Leyendo econtramos una entrevista publicada en Strategy+Business que nos pareció interesante compartir.
En "The Discipline of Managing Disruption" se entrevista Clayton Christensen, profesor de Harvard, y autor de "How Will You Measure Your Life", y de "The Innovator's Dilemma".
En este último, Christensen trabaja lo desarrollado en sus tesis de doctorado, en la cual investigó acerca de la industria de producción de discos rígidos y cómo algunas compañías de esa industria lograban mantener su éxito, generación tras generación. En su trabajo pudo encontrar como muchas compañías el éxito de sus prácticas pasadas dificultaban el que pudiesen reaccionar de manera efectiva a nuevos competidores disruptivos. A medida que las compañías se enfocan en sus mejores y más rentables clientes, podrían no darse cuenta de competidores, como por ejemplo pequeños start ups, que podrían estar desarrollando su creatividad y así generar capacidades innovativas para lelgar a clientes que los "grandes" ignoran. Cuando ya es tarde, estas nuevas empresas se están robando el mercado con sus nuevas mejores y más económicas maneras de resolver los problemas de los clientes.
Otro punto desarrollado por Christensen es cómo las empresas desarrollan nuevos productos. Inicialmente la estrategia más efectiva es desarrollar productos de alto nivel de confiabilidad. Para eso quizás la mejor manera es una arquitectura de producto propietaria e independiente de otras compañías. Luego, cuando la industria madura, y el desempeño de los productos es más de lo que la mayoría de lo que las personas necesitan. Ese es el momento en que la mejora estrategia de competencia es la modularidad. Los innovadores que son rápidos, flexibles y con capacidad de respeuta y así pueden dirigir estrategias de precios premium.
Christensen continúa luego desarrollando otras ideas, como el riesgo de algunas métricicas (como por ej. el retorno interno de la inversión), el rol de los líderes y el trabajo a largo plazo.
Te invitamos a leer la entrevista completa haciendo click aquí.
