Es frecuente la idea de la importancia de una cultura organizacional fuerte. Pero a veces el intento de cambiar la cultura de toda la organización es un esfuerzo destinado al fracaso y sin sentido.
Así nos encontramos con "The Cult of Three Cultures", escrito por Art Kleiner y publicado en Strategy + Business.
El texto comienza con el ejemplo de Robert Stempel, quien fue designado como CEO de General Motors en 1990. Stempel comenzó como ingeniero junior, hasta llegar al más alto puesto de la organización. Se preocupaba por la gente que trabajaba para él y las máquinas que construían. También sabía suficiente de autos y clientes y también de personas y tecnología.
Luego de un tiempo Stempel fue despedido. ¿Por qué? Quizás por no saber responder a las demandas de su nuevo puesto. Edgar Schein podría ser una referencia para esta situación. Este referente de la Psicología Organizacional sugiere que hay como mínimo tres profesiones creando su propia cultura dentro de cada gran organización: la operacional, la ejecutiva y la ingenieril. Cada una de ellas tiene una actitud diferente respecto a las personas, trabajo, dinero, tiempo, tecnología y autoridad. No importa tanto si estos nombres o descripciones son los más apropiados, pero el núcleo de la idea el conflicto inherente que se desarrolla entre ellas. Lo importante es que quizás Stempel no supo entender la existencia de estas 3 en GM.
La existencia de las múltiples culturas organizacionales a veces puede parecer peculiar, debido a la frecuente mirada sobre las organizaciones como unidades monolíticas. Hablamos de las organizaciones como un "todo". Quizás decimos "3M es..." o "Unilever se caracteriza por...".
En cambio el entender la existencia de múltiples culturas, nos da herramientas con más capacidad de análisis y acción. Por ej. cuando comprendemos el modelo de las culturas separadas, podemos entender por qué algunos CEOs comienzan en un puesto y llegan a esa posición, o por qué otros pierden su puesto dramaticamente.
El otro punto de estas ideas es que, como E. Schein ha comenzado a sugerir, los intentos de "cambiar la cultura" de toda la organización quizás son un esfuerzo destinado al fracaso. Sin importar cuál sea el mensaje del cambio, las grandes compañías son tan diversas que una minoría con influencia podría estar en contra de ese mensaje. Cambiamos la mirada, para pasar a entender las organizaciones como una composición de partes que no necesariamente se complementan de manera precisa.
¿Cuáles y cómo son esas tres culturas?
- La cultura operacional es la cultura del día a día. De las personas que hacen que "salgan los productos o servicios". Los que procesan facturas, y que hacen que los camiones circulen. Esta cultura aprecia a los equipos, y entiende como ninguna otra, cómo combinar a un grupo de personas. Esta cultura está basada en una percepción de cómo la calidad de vida depende de la capacidad y confiabilidad de la buena gente. Los líderes de estas cultura tienen un especial conocimiento de lo humano. Esperan que la gente sea leal, cálidad y digna de confianza. Saben que la tecnología no funciona a menos que haya gente alrededor para compensar las fallas. No aprecian los temas financieros.
- La cultura ejecutiva disfruta las negociaciones y los flujos de capital. Normalmente refiere a los miembros del directorio, el CEO, los líderes de las unidades de negocios, y el staff orientado a las financias. A pesar de que pueden apoyar el aprendizaje y el potencial humano, su pasión reside en ser los "pastores" del flujo de caja que mantiene a la organización viva. Son los que piensan en términos de ser responsables por la obligación de la compañía de ser rentable y entregar valor a los shareholders y a la sociedad. Se ven, según lo que plantea Schein, como héroes solitarios, en batalla y competitivos: "los últimos recursos en una crisis". Son más distantes de los valores de lo "humano".
- La tercera cultura, la "ingenieril", está personificada en los ingenieros, técnicos y especialistas, especialmente de IT o de la ingeniería de procesos. Disfrutan los problemas, y sueñan con el crear un mundo ideal de elegantes máquinas que operan en harmonía. Son impacientes con otros, y están más preocupados en cómo sacar a las personas de los sistemas en lugar de incluírlos.
El problema es que según en qué cultura uno esté inmerso, tiene dificultades en comprender a las otras culturas. Así cambian las prioridades, necesidades, o razones de cualquier acción o decisión.
Con una simple aproximación a este modelo, ya no tenemos dudas de que puede ser una importante herramienta de intervención en cualquier organización. Te invitamos a seguir leyendo ese artículo haciendo click aquí, o contactarnos para ver cómo podemos ayudarte en tus necesidades de Desarrollo Organizacional.
