A pesar de que esta charla TED todavía no dispone de subtítulos en español, nos pareció su contenido vale la pena ser compartido para ver alternativas de cómo enfrentar el problema de cómo enfrentar el stress.
Kelly McGonigal, psicóloga de Harvard, busca en su charla trasladar los hallazgos de la investigación en nuevas formas de pensar cómo abordamos el problema de stress.
Esperamos les guste la charla
Con herramientas de Data Mining Marketing comprende las conductas de los clientes, identificando patrones, características, segmentos, para así tomar decisiones de alto impacto en el negocio.
¿Por qué no aprender del marketing y transferir ese conocimiento a la Gestión de Personas?
Con nuestras herramientas de Data Mining y Analytics podemos ayudarte a analizar los segmentos de empleados, conductas, patrones e impacto, para poder ofrecer los beneficios y acciones que mejor impacto tengan en tus empleados, aumentando la satisfacción, compromiso y resultados. Si Marketing ya hace años lo hace... ¿Por qué no hacerlo en HR?
Te invitamos a ver un breve video sobre el tema
Desde Instare ya HOY te podemos ayudar a trabajar estos temas en tu organización. Ponete en contacto con nosotros haciendo click aquí para ver cómo podemos responder a tus necesidades.
Hace algunos años Gladwell publicaba Outliers -libro cuya lectura recomendamos- y ponía en escena el trabajo de Herbert Simon (premio Nobel de Economía en 1978) y William Chase acerca de las 10.000 horas.
En su trabajo de investigación sobre el ajedrez, encontraron un patrón relevante acerca de la maestría en ese juego. Citándolos:
"There are no instant experts in chess—certainly no instant masters or grandmasters. There appears not to be on record any case (including Bobby Fischer) where a person reached grandmaster level with less than about a decade's intense preoccupation with the game. We would estimate, very roughly, that a master has spent perhaps 10,000 to 50,000 hours staring at chess positions…"
Gladwell ilustra en Outliers con ejemplos de otras áreas lo que se comenzó a hacer referencia como "la regla de las 10.000 horas". Los expertos, aquellos que alcanzaban la maestría en disciplina, "escondían" un sinfín de horas de práctica y trabajo, que alcanzaban y/o superaban esa cantidad de horas.
Ya desde la aparición del trabajo de Simon y Chase se realizaron diversos estudios elaborando estas observaciones, obteniendo las mismas conclusiones: es necesaria una gran práctica para ser bueno en tareas complejas. Por ej. John Hayes encontró que los grandes compositores de música clásica no crearon sus mejores obras antes de los 10 años de haber estado componiendo (con las excepciones de, por ej. Paganini, que requirió 9 años, o Erik Satie, que lo alcanzó luego de 8 años).
Estas ideas ponen en discusión el concepto de talento como algo innato, indicando que la preparación es un aspecto clave para los resultados.
Una reciente publicación en la revista Times hace algunos meses discute estas ideas, criticando lo explicado por Gladwell. Como respuesta, Gladwell vuelve a clarificar algunas confusiones acerca del concepto de las 10.000 horas.
Algunos puntos que subraya utilizando un libro reciente que trabaja el talento en el ámbito del deporte, y también vuelve a utilizar algunos ejemplos de la música:
Simon y Chase encontraron un tema que no pierde relevancia e interés. Te invitamos a leer la nota publicada por Gladwell que responde a las críticas en Times haciendo click aquí.
Uno de los problemas críticos en muchas organizaciones es poder retener el talento. Generalmente las acciones que se realizan son basadas en suposiciones, y los avisos de renuncia nos llegan como sorpresa. Ya en ese momento hay poco por hacer.
Con nuestras herramientas, podemos ayudarte a predecir potenciales situaciones de renuncia, permitiéndote tomar acciones proactivas, y no intentar apagar el incendio cuando ya fue comenzado.
Te invitamos a ver este breve video, donde te contamos más sobre el tema.
Desde Instare ya HOY te podemos ayudar a trabajar estos temas en tu organización. Ponete en contacto con nosotros haciendo click aquí para ver cómo podemos responder a tus necesidades.
El concepto de SMART se ha convertido en una referencia fundamental para definir objetivos, debiendo ser estos específicos, medibles, alcanzables, realistas y con plazos determinados. Pero más allá del SMART hay puntos que deben ser considerados para evitar cometer algunos errores vinculados la definición de objetivos, de acuerdo a lo señalado por Ordoñez (2009)
1. Demasiado específicos
El definir objetivos que son demasiados específicos pueden condicionar la conducta de las personas de manera no deseada. Por ej.
Si le comunica a un empleado de un call center que el único punto importante es cuán rápido responde al teléfono, ¿ué ocurrirá luego con cómo gestiona el llamado?
Los objetivos muy específicos pueden disminuir el desempeño global al deformar cómo la gente ve a su trabajo.
Mejores objetivos: dejar un aspecto inespecífico en los mismos. Esto le da a las personas control y poder de decisión sobre cómo realizar su trabajo. Cuando las personas tienen objetivos con cierto nivel de vaguedad, pueden tomar en consideración otros factores: los hace pensar por si mismos. No soprende que el tener control esté vinculado con la satisfacción.
2. Demasiados objetivos
Quizás es entonces la respuesta, definir diversos objetivos que cubran los múltiples asuntos de la tarea de la persona. No necesariamente, ya que este enfoque suma otras dificultades.
Lo que ocurre es que las personas tienden a concentrarse en el objetivo de más fácil cumplimiento, excluyendo a los otros. Por ej. en un estudio a los participantes se le dio objetivos ed calidad y cantidad al realizar una tarea. Cuando los objetivos de cantidad eran los de más fácil cumplimeinto, se enfocaban en la cantidad. El estudio muestra cómo un objetivo bien intencionando y con sentido también puede deformar la conducta de la gente de maneras no intencionadas.
Mejores objetivos: limitar la cantidad total de objetivos. Además... ¿Quién puede recordar 10 o 20 objetivos para los cuales debe trabajar?
3. Corto plazo
¿Por qué es tan difícil conseguir un taxi un día de lluvia?
No es solamente porque la gente esté parando taxis: según el trabajo de Camerer y otros (1997) en la ciudad de New York, es porque los taxistas terminan más temprano de trabajar porque consiguen sus objetivos del día más rápidamente.
Este es un primer ejemplo del enfoque de corto plazo: los objetivos hacen creer que cuando alcanzaron su meta, pueden tomarse el resto del día (o mes).
Esto también ocurre en las organizaciones: si la organización trabaja continuamente en los objetivos de corto plazo, pueden ser negligentes en los temas de largo plazo, como por ej. la innovación y evolución.
Mejores objetivos: asegurarse de que los objetivos de corto plazo no interfieran en la visión de largo plazo, si no, podrían ser corrosivos para la organización.
4. Demasiado difíciles
Cuando los obejetivos son demasiado difíciles, promueven que las personas hagan cualquier cosa para poder alcanzarlos, incluyendo conductas no éticas.
La investigación ha mostrado que cuando las personas tienen objetivos de difícil cumplimiento, están más dispuestas a tomar riesgos. En algunas situaciones esto pudiese ser aceptable, pero frecuentemente, no. Además, los objetivos demasiado difíciles, son también desmotivantes.
Mejores objetivos: definir objetivos de posible cumplimiento, en lugar de objetivos para "esforzarse". Esto evitará conductas no éticas.
