En el Blog del Harvard Business Review encontramos una publicación que nos parece interesante para repensar algunas prácticas tradicionales de la Gestión de Personas.
Muchas de las prácticas que son implementadas y gestionadas diariamente, nacen de la posguerra de la Segunda Guerra Mundial, cuando existían otro tipo de problemas que los actuales, y consecuentemente necesitaban otros enfoques que los actuales.
Muchas de estas prácticas siguen siendo utilizadas en gran parte de las compañías
Planes de Sucesión: identificar la persona adecuada para ocupar determinado puesto a futuro. Esto significa poder predecir con cierta precisión que el puesto permanecerá parecido en el futuro, y como también las necesidades del negocio. Si hay un cambio en las características del puesto, o la persona se va de la compañía o no logra tener un desempeño apropiado, el plan de sucesión ya no servirá. Tampoco olvidemos el disguto de aquellos que tenían expectativas de tener un puesto que no recibirá.
Programas de para empleados de Alto Potencial: diseñados inicialmente para mover rápidamente a graduados universitarios de la posguerra (inicialmente ingenieros) con nuevas habilidades para gestionar operaciones de manufactura a posiciones de liderazgo, ya que en esos años pocos ejecutivos eran graduados universitarios. El autor de la nota no comprende por qué las compañías siguen con el mismo enfoque. Son enfoques similares a los planes de sucesión, en los cuales se necesita predecir quién será exitoso en puestos y trabajos futuros, lo que es un problema ya que muchas compañías tienen poca información almacenada de cada empleado para poder evaluar el potencial, y no siempre las personas adecuadas participan de estos programas.
"Workforce Planning": muchas áreas de Recursos Humanos crearon detalladas estimaciones de cuáles serán las necesidades futuras de talento. Pero hay ámbitos de incertidumbre de cómo será el negocio a futuro, o qué tipo de rotación habrá, poniendo en duda la planificación de HR. Quizás también otro ámbito donde se dedica mucho tiempo y energía, sin los resultados esperados.
Entre otras cosas, lo que estos enfoques no aprovechan es los aprendizajes de nuevas tecnologías y de la psicología organizacional. Por una parte, es hora de conocer el enfoque de Talent Analytics y cómo aprovechar los datos para entender y tomar decisiones.
En otra publicación te contaremos algunos estudios que cambian algunas ideas acerca de la Gestión de Talentos.
Mientras, te invitamos a saber más sobre Data Mining y Talent Analytics para encontrar acciones y necesidades que antes no podías encontrar con los enfoques tradicionales. Hacé click aquí
En una nota anterior citábanos algunas de las ideas publicadas en el blog de Harvard Business Review (Hacé click aquí para ver nuestra publicación anterior)
Las Nuevas Necesidades de la Gestión de Talento
Uno de los puntos que plantea el autor es el cambio el enfoque en el tipo de preguntas que se hacen. HR tiene problemas para poder responder preguntas que en otras áreas son habituales (opciones de proveedores, resultados, costos, escenarios). La Gestión de Personas tiene dificultades para responder preguntas como por ej. qué universidades, selectores o competidores han sido fuente de los mejores empleados. O entender cuáles son los costos de tener una posición vacante, o estar sobredimensionados. ¿Qué porcentajes de posiciones son cubiertas con búsquedas internas y cómo se vincula con las inversiones en desarrollo? ¿Cuál es la rotación de cada posición? ¿Cuáles son las diferencias de desempeño en tus empleados?
Hay a su vez algunos temas que deben ser revisados. Por ej. la investigación ha mostrado que el desempeño de empleado tiene una importante influencia del contexto. No se trata solo de buscar "talento" de la competencia, sino también de entender el contexto de la empresa de la que proviene y de la propia.
Es también interesante el trabajo de Matthew Bidwell, quien estudio la diferencia entre ejecutivos reclutados de la competencia, y los seleccionados internamente. Los "externos" necesitaron tres años para tener el desempeño que tenías los "internos". Pero a su vez se necesitó siete años para que los "internos" lleguen al nivel de salario de aquellos reclutados eternamente. Considerá también los costos de las búsquedas externas, y los costos indirectos (baja moral, alta rotación, y otros) de ignorar a candidatos internos. Traer talento de "afuera" es costoso.
¿Estás evaluando estos temas en tu empresa? ¿Tenés las competencias necesarias para hacerlo?
Con Data Mining y Talent Analytics te podemos ayudar a pensar y estudiar estos asuntos, y así tomar las mejores decisiones. Te invitamos a saber más del tema haciendo click aquí.
Esta semana Deep Nishar (SVP de Productos y Experiencia del Usuario en Linkedin) publicó en la HBR Blog Network una nota que nos pareció interesante, en tanto compara el desarrollo de productos con el desarrollo de equipos. A continuación, sus "reglas" y las relaciones que encuentra entre ambos temas, como también sus conclusiones
Regla 1: Conocé tu audiciencia
Para gestionar productos esto significa salir de la oficina para saber quiénes son tus usuarios y clientes y qué es lo que les importa. Esto significa tener diálogos con extraños, y aprovechar su feedback para tu producto.
Para gestionar personas, estos principios significan salir de tu grupo de pares y conocer a tus colaboradores y equipos -qué les importa, qué los motiva, que les molesta acerca de cómo se hacen las cosas-. Comenzá con el hábito de la comunicación interna como por ej. almuerzos, inducciones, equipos en otras locaciones, etc. Escuchá con atención, y compartí principios y valores importantes para vos y la compañía. Hacé preguntas abiertas sobre lo que piensan, para poder encontrar problemas para trabajar juntos.
Regla 2: Simplificá
Los mejores Gerentes de Productos saben que los clientes responden bien cuando las características del producto son las que quieren. Es más importante qué omitir a qué agregar. Por ej. el Word pasó entre 1984 y 2003 de 40 características a 1500: los usuarios ya se encontraban agobiados.
Simpleza es una característica del buen management. Los empleados de las organizaciones planas actuales tienen mucho empowerment para seguir ideas, tomar decisiones, pero también pueden ser absorbidos al no saber priorizar, decidir si ir a alguna reunión, o qué mails leer. Los mejores gerentes saben señalar claros objetivos para sus equipos, articulando los objetivos, y marcando una dirección fuerte, y facilitarles así la toma de decisiones a sus colaboradores.
Regla 3: Amigate con las restricciones
Warrenn Buffett decía que la "alegría no es conseguir lo que uno quiere, sino desear lo que uno tiene". La gestión de productos vive constantemente con restricciones (tiempo, dinero, recursos, etc.), lo que nos hace más creativos y orientados a las necesidades de los clientes.
Cuando se piensa en la gestión de personas, también se puede liberar la creatividad de los colaboradores definiéndoles restricciones inteligentes. Por ej. en Linkedin se les permite a los empleados "apostar a una idea". Se les define una cantidad de tiempos y recursos para esta, y se les pide informes. Es así como muchas veces estas ideas, terminan siendo parte de los productos de la empresa.
Regla 4: Los datos son tu guía
Los clásicos ejemplos de usar datos para lograr el éxito del modelo de varios pasos del checkout de Amazon. El uso de la compra de "1-click" disminuyó las tasas de abandono de las compras. Lo que no podés saber de qué harán tus clientes una vez que tengan tu producto en las manos, lo podés luego aprender de las interacciones, aprovechando los datos que generen, mejorando la experiencia que brinda el producto.
Los datos son herramientas cada vez más importantes para los gerentes. Muchas empresas usan la información para reclutar, retener, y desarrollar talento con una precisión antes imaginable. Las redes sociales pueden desarrollar redes y relaciones. Ya no podemos basarnos solo en rumores, sino que necesitamos utilizar modelos de decisión basados en datos.
Regla 5: La innovación no es un instante
Un punto interesante del iPhone es como combinó características del Blackberry, el diseño del Razr's, las capacidades de música del iPod y la pantalla táctil de la Palm Pilot. Tener un logro requiere muchos intentos, y así también ocurre con la experiencia del usuario.
El liderazgo efectivo también requiere tiempo, tenacidad y compromiso constante con las personas que uno lidera. Ya no se trata más de comandantes y líderes controladores, sino de generar una relación de confianza y autenticidad basada en la comunicación abierta y transparente. El proceso toma tiempo, pero esos momentos del día son bien invertidos.
Regla 6: Se rápido, flexible y preparado para adaptarse
Algunos de los productos tecnológicos más populares son el resultado de un cambio estratégico. Youtube comenzó como un sitio para armar citas. PayPal fue creado para intercambiar dinero entre dos Palm Pilots. Hay que ser abierto cuando se lanza un producto, para aprovechar el feedback de los clientes y adaptarse a las necesidades.
Como líderes se necesita tomarle constantemente el pulso a nuestros equipos, para cambiar nuestra conducta según sea necesario. Si vemos que los empleados están disgustados por no saber cómo se pide el desempeño de ellos, hay que actuar en consecuencia.
Regla 7: Construí para crecer
En el mundo de la tecnología se habla de armar arquitecturas flexibles que permitan crecer o desarrollarse rápidamente: prototipo para uno, construido para 10 y con ingeniería para 100.
Si querés una compañía que se mantenga en el tiempo se necesita poner foco en establecer una cultura y valores que sean fuertes y flexibles para poder enfrentar a los cambios.
A medida que las compañías exitosas crecen, invertir en habilidades fuertes de liderazgo ayuda a crear y sostener una cultura de innovación al darle empowerment a los equipos para que tomen mejores decisiones, tomando riesgos inteligentes y ejecutando estrategias de negocios ganadoras.
En muchos negocios, la rotación de los empleados es un problema que genera un alto costo en las organizaciones, además de ser un síntoma de diversos problemas que no son atendidos.
Los actuales enfoques para la reducción de la rotación están basados en supuestos y enfoques poco estructurados, que no permite tener seguridad de los análisis realizados, reduciendo la efectividad de los planes de acción que se diseñen.
El enfoque propuesto por Instare, en el cual se utilizan herramientas de Talent Analytics (Estadística, Data Mining, etc.) permite comprender las causas de la rotación, utilizando datos ya disponibles en los sistemas del cliente, evitando tener que quitar tiempo de la operación.
El entender los patrones que generan rotación, pero no pueden ser encontrados con otros métodos tradicionales, permite el diseño de acciones que reduzcan la rotación, y a su vez mejorando otros indicadores.
A continuación, un breve video donde te contamos más sobre el tema.
Desde Instare ya HOY te podemos ayudar a trabajar estos temas en tu organización. Ponete en contacto con nosotros haciendo click aquí para ver cómo podemos responder a tus necesidades.
La selección en General Motors del nuevo responsable de Global Talent, Michael Arena, nos muestra un profundo cambio que está ocurriendo en cómo pensar la Gestión de Personas. No estamos frente a un administrador, sino a un profesional con un perfil que no asociábamos a la posición: de formación base ingeniero, también fue investigador en los MIT Media Lab, además de ser un Six Sigma Black Belt y tener un doctorado.
Su elección nos da indicios de hacia donde se dirige la función y Gestión Humana: Arena se dedica al mundo de Talent Analytics -exprimir los datos disponibles acerca de los empleados para tener a las personas correctas en el lugar justo en el momento necesario con el costo que corresponda-.
"El mundo de la Gestion del Talento es un lugar blando. Historicamente no podíamos medir las cosas que creíamos ciertas", plantea Arena. "Pero ahora el negocio nos lo pide. La época del que "cree en mi, esto funcionará", ya terminó, continúa Arena. Ahora Recursos Humanos debe hacerse responsable y demostrar los resultados y su impacto en ell negocio. Y ese lenguaje es Analytics.
Ya no se alcanza con generar informes, sino de predecir lo que podría ocurrir o lo indicar lo que debería ser, logrando asó una mejor gestión de personas y mejores resultados para el negocio.
Estas técnicas son utilizadas por las empresas hace años, estudiando la conducta de sus consumidores. Ahora también se comienza a comprender la utilidad para entender y conocer mejor asus empleados.
Te sugerimos leer la fuente, donde encontrarás la nota completa sobre el tema.
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Fuente: HR Departments Invaded By Data Scientists
