Nos referimos a menudo a situaciones y problemáticas características de la Gestión de Persona que se originan en la disímil velocidad con que el área incorpora las posibilidades brindadas por Analytics. En este artículo nos concentraremos en un efecto no tan evidente de la lentitud del área para incorporar soluciones de tecnología de datos y Analytics que ya están revolucionando muchas funciones de negocio: la posición de los directores y gerentes y su rol en la dirección de Talento.
El desarrollo teórico de la dirección de Talento y más precisamente de la motivación de los empleados es sin lugar a dudas uno de los grandes logros de la evolución de la disciplina de HR. Contamos hoy con teoría eficaz y probada, contamos con especialistas y expertos de referencia. Y sin embargo la práctica de la dirección de Talento sigue vinculándose (cuando no definiéndose) fuertemente con la experiencia subjetiva y la intuición de los gerentes.
Tal vez no se trate de un problema nuevo, pero debemos reconocer que su solución se vuelve cada vez más apremiante. En todo caso la interesante cuestión es ¿puede Analytics ayudarnos a realizar una mejor o más eficaz dirección de Talento? ¿puede ser un recurso valioso para lograr motivación?
Recientes investigaciones avalarían respuestas afirmativas, apoyándose en el rol que cumplen los gerentes aún en la actualidad. Estas investigaciones realizadas a nivel global en grandes empresas demuestran no solo que los directores poseen un rol crítico en el compromiso que asumen sus empleados sino que en el 85% de los casos el nivel de motivación de los empleados decae luego de haber transcurrido seis meses en el puesto bajo una misma gerencia.
Algunos de los motivos por lo cual esto sucede son bien conocidos: la fijación de objetivos no se realiza de acuerdo a las expectativas de los empleados, cuando se fijan objetivos ambiciosos en operaciones cuyos resultados no pueden definirse con precisión, cuando se fijan objetivos externos en tareas complejas (por ejemplo creativas o intelectuales) que por general implican la motivación intrínseca del empleado, las evaluaciones parciales de funcionamiento (que tienden a deformarse por la tendencia de los gerentes a privilegiar perfiles similares al propio, lo cual atenta contra la diversidad y genera clima de injusticia), el feedback ineficaz (por insuficiente o demasiado crítico), el mal uso del empowerment y fundamentalmente por la naturaleza repetitiva o incluso aburrida del trabajo o tareas.
Por alguna de estar razones, hace unos años Google implementó un proyecto, referencia obligada de los casos de aplicación de Analytics a problemas de GH, tendiente a determinar si eran necesarios los gerentes. Si bien el proyecto Oxígeno amerita un artículo completo, pensamos que por el momento podemos no llegar tan lejos. Lo que Analytics puede brindar a directores y gerentes es en primer lugar una guía para acercarse a sus empleados de modo objetivo y conducido por datos, dejando el arte y la intuición para etapas posteriores.
Por el momento la tecnología no es un instrumento de gestión más eficaz que directores y gerentes ni puede reemplazar a la gente para enfrentar problemas complejos que requieren soluciones creativas, pero sin lugar a dudas pueden ser el colaborador ideal para diseñar esquemas, procesos y flujos de trabajo adecuados, para definir los puestos correctos de las personas y supervisar y evaluar su desempeño.
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