En un post anterior(Diferencias Generacionales: era hora... - Parte 1), comenzamos a presentar algunas de las diferencias entre generaciones según países o regiones, complejizando un tema muchas veces presentado de manera superficial.

Continuando el enfoque, podemos ver algunas observaciones sobre los "Baby Boomers". En muchas partes del mundo las tasas de crecimiento tuvieron un incremento importante entre 1940 y 1950 generando un "boom" en la cantidad de adolescentes entre 1960 y 1970. Pero las experiencias formativas fueron muy diferentes a lo largo del mundo.

• En el occidente, durante la adolescencia, valores sociales que fueron progresando, como por ejemplo una participación política creciente, derechos civiles individuales o diversas razas, y la libertad política y económica de las mujeres pasaron a ser temas centrales. En 1970 esos valores eran opuestos a la guerra de Vietnam, las armas nucleares, la hostilidad de la autoridad. La búsqueda de la paz mundial, un tema fundamental en la agenda. Los movimientos "verdes" crecieron durante esta época. Los boomers tienden a compartir su deseo de cambio, idealismo y valores contra-autoritarios.
• Miembros de esta generación creciendo en otros lugares del mundo tuvieron condiciones muy diferentes. Por ej. aquellos en Brasil tuvieron una generación similar en relación a la mirada contra la autoridad, pero limitada en su posibilidad de manifestarse libremente. Condiciones similares se dieron en Alemania del Este, como también en la Unión Soviética, donde no se permitió el desarrollo de una generación fuerte en colaborar contra la existencia de autoritarismos/autoridad. En Arabia Saudita la riqueza de rápido desarrollo debido a la economía del petróleo produjo una generación agradecida a aquellos que tenían puestos de autoridad.
• Las oportunidades educativas también fueron una diferenciación globalmente. La revolución cultural en China formó una generación que quizás fue más diferente que culaquier otra cohorte de esta edad, quizás por la falta de oportunidades educativas a adolescentes en aquella época. Las oportunidades educativas fueron limitadas en India, con excepción de aquellos que pudieron emigrar a otros países para tener educación superior u oportunidades de trabajo. En la Unión Soviética y Alemania del Este, la educación fue un diferenciador de los miembros de esa generación, dándose grandes diferencias con aquellos que accedieron a esas oportunidades en el sistema comunista. La educación fue un objetivo importante en los países occidenteales durante esos años.

Continuaremos luego ampliando este tema.

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Constantemente vemos publicaciones acerca de las diferencias entre generaciones y cómo esto impacta la forma de liderar equipos, conceptualizar el trabajo y/o diseñar procesos y organizaciones. Conferencias, libros, presentaciones y muchos más formatos tratan el tema. Más allá del interés y relevancia del tema, también es frecuente que se lo trate con demasiado simpleza, simplificando aspectos o variables que tienen impacto profundo en qué diferencias se encuentran, y cómo se entiende el tema.

Gran parte del trabajo sobre el tema proviene por ej. de investigación realizada en Estados Unidos (Podemos aquí recordar el clásico Grown Up Digital, de D. Tapscott, que es un libro clásico sobre el tema). ¿Pero son las mismas las diferencias cuando comparamos generaciones en diversas clases sociales, o países diferentes?

Es por eso que nos pareció interesante el texto publicado en el Harvard Business Review titulado "Generations Around the Globe", donde Tammy Erickson suma una variable más para el análisis de diferencias generacionales: el país.

Podemos entender las generaciones como un grupo que ha compartido los mismos eventos formativos en la primera parte de su vida. Y es ahí donde las diferencias entre países pasan a ser relevantes, ya que hay eventos propios de cada país para cada generación. Esos eventos pueden tener un impacto relevante en las creencias que se desarrollan en la juventud, y por eso consecuencias en la vida adulta de cada persona.

El trabajo de T. Erickson se centró en las generaciones de ocho países, incluyendo los BRIC (India, Rusia, Brazil y China) en tanto estos serán parte clave del talento del mundo, como también se relevó Reino Unido yAlemania (países opuestos en la II Guerra Mundial) y un país del Medio Oriente (Arabia Saudita).

Algunos hallazgos de la investigación:

Se pudo ver el impacto de algunos eventos en las generaciones.

• Los tradicionalistas en Estdos Unidos, Reino Unido y otros países aliados en la II Guerra Mundial exhibieron rasgos de "participantes". Muchos estaban deseosos de participar en el boom de post guerra, creando un ámbito económico prometedor. Esta generación tuvo la experiencia de una clase media de rápida evolución que dominó e impulsó la economía. Esos miembros de la generación tendieron a ingresar a la fuerza de trabajo y crecer mediante la participación en organizaciones exitosas. Muchos sostuvieron un fuerte respeto a la autoridad, fundado en sus tempranas observaciones de que aquellos en posiciones de liderazgo lograron cosas admirables y ganando respeto.
• En contraste, aquellos lugares donde se tuvo mayores dificultades económicas en el post guerra (Por ej. Rusia y Alemania del Este), o por políticas de quienes eran líderes en esas épocas (Brasil, China e India) presentan un escenario diferente. En muchos casos el liderazgo demandó conformidad, promoviendo aversión al riesgo y conformismo, en lugar de respeto. Los tradicionalistas esas áreas criaron tradiciones a las costumbres tradicionales y la importancia de la familia.

En posteriores publicacione continuaremos desarrollando y traduciendo el artículo original.

Hace pocas semanas salió publicada en la revista Wired una noticia que es de interés para todas las personas vinculadas a la Gestión de Personas.A continuación te presentamos una traducción libre de la misma

The War on Talent: How Social, Analytics are Reinventing the Art of HR

En nuestro mundo la tecnología está generando constantemente cambios: desde el último smartphone, hasta incluso sistemas informáticos que prácticamente pueden tomar decisiones  autónomas. En este contexto es clave no olvidar un un punto que sigue sin cambios: lo que hace la diferencia en el valor que tiene tu negocio, es la gente.

El talento y habilidades de las  personas es aquello que genera la innovación, creatividad, y hace que se muevan constantemente los límites ed los negocios y del mundo que conocemos. Es por eso que cada vez toma más relevancia el identificar, atraer y desarrollar el talento clave: gente con las habilidades necesarias que puedan generar valor en el negocio.

El área de Recursos Humanos / Gestión de Personas / Gestión de Talento / Capital  Humano, y tantos otros nombres que se le  fue dando es la que tiene a cargo el desafío de enfrentar estas necesidades. Pero algunos estudios comienzan a mostrar que los ejecutivos de todo nivel, incluyendo el CEO, cada vez se involucran más en estos temas, poniendo foco en obtener lo mejor de su gente, identificando los empleados apropiados para cada puesto, como también asegurándose que se de una buena combinación con los objetivos y la cultura.

Según el estudio de CEO's de IBM, los CEOs tienen su foco de trabajo en tres temas, uno de los cuales es darle empowerment a sus empleados. El estudio también informa que el 65% de las empresas globales tienen problemas para encontrar empleados con  las habilidades que necesitan. Otros estudios indican que la falta de talento es considerado el  segundo riesgo para las compañías globales.

En este contexto la pregunta se hace evidente: ¿Cómo hace una organización para atraer, retener y darle empowerment al talento apropiado en el puesto apropiado y en el momento justo?

La respuesta requiere renovar y actualizar al área de Recursos Humanos, cambiando cómo se busca y desarrollo al talento.

Por ej. en el  caso de reclutamiento y selección: de a poco irán quedando en el  olvido los avisos estáticos de búsquedas de empleo. Ya ni hablar revisar "pilas" de curriculums. En un mundo de creciente utilización de sitios de redes sociales y medios digitales, donde los potenciales candidatos están activos en esos sitios, marcando su experiencia o habilidades y haciendo conexiones proactivamente, una combinación de analytics, socialmedia y herramientas de gestión de talento son necesarias para poder atraer y retener el talento necesario para impulsar la generación de valor en tu negocio. Es hora de utilizar una forma más inteligente de gestionar a la gente.

Aprovechando los aprendizajes de estudios sobre conducta y redes sociales, las organizaciones tienen la  oportunidad no solo de triunfar en la búsqueda de talento, sino también de impulsar la nueva fuerza laboral que se impone en nuestros tiempos. Ahora en lugar de coleccionar curriculums de cientos de candidatos -que quizás tienen solo alguna de las habilidades que se buscan-, el  profesional debe ser más estratégico en  atraer e identificar el  talento con las habilidades necesarias para las posiciones abiertas. El resultado será un empleado más comprometido y conectado,  lo cual impulsa la productividad, creatividad y dispara la innovación.

Un ejemplo de esto puede ser Regeneron Pharmaceuticals, que debía contratar más de 350 profesionales de la investigación y desarrollo farmacéutico, tarea que no era sencilla. Científicos con ese nivel de formación son muy requeridos y no son proclives al cambio de compañía, para así poder ver el proceso completo de los proyectos en los que están involucrados. Para lograr su objetivo, Regeneron tuvo que repensar sus procesos de reclutamiento y selección.

Para esto, la compañía empezó el  análisis del conjunto de habilidades que debían buscar en un postulante: alguien que pudiese impulsar la generación de  valor. En este camino se utilizaron herramientas de Analytics, y así se pudo identificar que por ej. "la pasión por ir más allá de lo standard" y la "dedicación a la innovación", lo que facilitó la búsqueda de postulantes que pudiesen combinar con la cultura de la compañía. Vinculando las habilidades con candidatos que se buscaron proactivamente, mediante herramientas de gestión de talento, regeneron pudo alcanzar su objetivo de contratar 350 científicos en un período breve de tiempo. El enfoque basado en la combinación de Analytics y Socialmedia fue tan efectivo que  Regeneron continuó utilizando esas herramientas. Los resultados fueron también la mejora de los resultados del negocio, logrando que 10 nuevas drogas pasaran a la fase de ensayos clínicos en tiempo record. Con la gente adecuada, el crecimiento llegó.

¿Cuál es la diferencia de utilizar herramientas de Analytics? Que Regeneron Pharmaceuticals no se guió por suposiciones de cuáles eran las habilidades clave, sino que se basó en herramientas de análisis estadístico para poder identificar de manera real la relación entre las conductas y los resultados de las personas y el negocio, qué era lo que impulsaba la generación de valor. Las decisiones de "qué competencias reclutar" era en función de saber que esas características en cada candidato tendría impacto directo en los resultados del negocio: Regeneron Pharmaceuticals sabía con precisión cuál era el talento que necesitaban en ese momento.

Nadie tiene dudas de que Socialmedia está para quedarse. Pero también requerirá comenzar a entender mejor sus dinámicas y características. Las redes sociales no son simplemente "medios para publicar", sino también necesita de los profesionales de HR un enfoque proactivo que aproveche la conducta de generar conexiones, y de candidatos que indican sus propias capacidades, competencias, experiencias y formación.

También es hora de que el profesional de Recursos Humanos comience a aprovechar el potencial de Analytics (Sea Talent Analytics, Workforce Analytics o Data Mining) para tomar decisiones que permitan ganar la guerra por el talento, al saber qué tiene impacto real en los resultados del negocio.

Fuentes:

• Lloyd's Risk Index 2011
• IBM 2012 Global CEO Study

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