No hay dudas de que para que una empresa pueda desarrollarse, y producir innovación continua -la cual únicamente puede venir de su gente-, es necesario poder implementar una gestión de personas que destaque.

No se puede lograr innovación si no se recluta y retiene a los innovadores. También se requiere grandes gerentes y un entorno que facilite y apoye a la innovación.

Esto no es nada sencillo hoy en día, ya que muchas prácticas de Gestión de Personas, y de otras áreas, siguen funcionando bajo viejos principios del management: eficiencia, evitar el riesgo, y decisiones en base a "intuiciones" acerca de la gente.

El pasar a lo que Google llama People Analytics (que podría ser vinculado a lo que habitualmente se denomina HR Analytics) es tomar la premisa de que decisiones precisas acerca de la gestión de personas son las decisiones más importantes y con mayor impacto en una empresa. No se pueden obtener mejores resultados en el negocio, si las decisiones acerca de las personas no son las apropiadas.

Nadie en finanzas, supply chain o marketing podría proponer una decisión acerca de su área sin brindar datos, gráficos, cuadros que fundamente lo que se propone. En cambio en Gestión de Personas es habitual seguir más a la confianza y las relaciones, que a los datos. Es frecuente que el 60% de los costos de una empresa sea la gente... ¿Por qué no entonces tomar decisiones acerca de las personas usando y aprovechando los datos, como lo hacen los otros sectores?

Quizás otro de los obstáculos para esto sea que Recursos Humanos se basa mucho en las relaciones. Pero estas son la antítesis del pensamiento analítico para la toma de decisiones.

Gran parte del éxito de Google puede ser ser atribuído a su gestión de Recursos Humanos impulsada y basada en datos. Su abordaje del problema le ha permitido contar con un equipo de trabajo con un nivel de productividad que pocos pueden superar (En promedio, un trabajador en Google genera 1 millón de dólares en venta y 200 mil dólares de rentabilidad anualmente).

¿Cómo reinventa Google su Gestión de Personas?

Recursos Humanos en Google se llama "People Operations" y su VP ha aprendido a solicitar decisiones basadas en datos en todo ámbito.

Las decisiones de Gestión de Personas se guían en el equipo de People Analytics, que siguen dos principios: "Todas las decisiones en Google se basan en datos y analytics" y "El objetivo es alcanzar el mismo rigor en decisiones vinculadas a personas que se el rigor de las decisiones de ingenería".

Algunos ejemplos de prácticas de Gestión de Personas (siempre basadas en datos):

• Características de los líderes y el rol de los gerentes: conocido como el proyecto "Oxígeno", determinó el impacto de los grandes gerentes en el desempeño y retención. A su vez identificó 8 características de los grandes líderes en Google, como por ej. la realización de reuniones frecuentes individuales de coaching donde se expresara en el interés en el colaborador y feedback. Los líderes son evaluados por su reportes dos veces al año en esas 8 características que tienen probado impacto en el desempeño personal y organizacional y la retención.
• The PiLab: El Google PiLab es un subgrupo de investigación que realiza experimentos para determinar las formas más efectivas de gestión de personas y para mantener un ambiente productivo (incluyendo por ej. la identificación de qué recompensas que dan felicidad a los empleados). Entre otras cosas, este equipo mejoró la salud de los trabajadores de Google reduciendo el consumo calórico, basado en investigación experimental. Esto es, seguir los principios de la investigación científica, pero aplicada la Gestión de Personas.
• Algoritmo de retención: Google desarrolló un algoritmo matemático que precide qué empleados serán un desafío de retención. Esto permite que el management actúe antes de que sea tarde, permitiendo tomar acciones individuales de retención.

Hay mucho más para contar de Google. En otra publicación compartiremos otras prácticas de People Analytics.

Desde Instare ya HOY te podemos ayudar con estas soluciones. Ponete en contacto con nosotros haciendo click aquí para ver cómo podemos responder a tus necesidades.

En un post anterior (¿Cómo usa Google usa el poder de los datos para reinventar Recursos Humanos?) introducíamos algunas ideas de cómo Google utilizaba los datos para impulsar la Gestión de Personas.

Queríamos compartir algunas otras de las acciones que implementa Google para desarrollar su enfoque de People Analytics y que el concepto de "Recursos Humanos" sea algo del pasado.

• Modelado predictivo: La Gestión de Personas es mirar hacia adelante en Google. Por eso se desarrollan modelos predictivos y análisis de "qué pasaría si" para poder mejorar de manera continua sus forecasting (estimaciones) de potenciales problemas de Gestión de personas y oportunidades. También se utiliza Analytics para hacer una planificación de Recursos Humanos más efectiva, punto esencial en una empresa de rápido crecimiento y cambio.
• Mejorar la diversidad: Se utiliza analytics para resolver problemas de diversidad, identificando causas de una falla de diversidad en el reclutamiento, retención y promoción (especialmente entre mujeres ingenieras). Los resultados en esas áreas fueron importantes y medibles.
• Un algoritmo efectivo de reclutamiento: Google diseño un algoritmo para predecir qué candidatos tenían la mayor probabilidad de ser exitosos luego de ser contratados. También esta invesitagión determinó que poco valor era agregado si se hacen más de cuatro entrevistas, acortando el proceso de selección. También se utiliza un abordaje estratégico de la selección, basado en un equipo de trabajo, evitando que los gerentes tomen decisiones individuales de selección de acuerdo a sus necesidades de corto plazo. El proyecto Janus diseñó un sistema para analizar curriculums rechazados para identificar talento que quizás haya sido pasado por alto. Se encontró un error de 1,5%, resultando esto en la contratación de algunos de los candidatos que había sido erroneamente rechazados anteriormente.
• Calculando el valor de los empleados de alto desempeño: los ejecutivos de Google han calculado la diferencia de potencial entre un tecnólogo excepcional y uno promedio (que puede ser de hasta 300 veces). Una vez probada esta diferencia, los ejecutivos se convencieron de proveer los recursos necesarios para seleccionar, retener y desarrollar talento único.
• El diseño del espacio de trabajo impulsa la colaboración: Google hace especial foco en incrementar la colaboración entre empleados de diversas funciones. Han encontrado que el incremento de la innovación proviene de la combinación de tres factores. descubrimiento (por ej. aprendizaje), colaboración y diversión. Concientemente desarrollan espacios para poder maximizar estos tres puntos (incluso evalúan el tiempo que pasan los empleados en sus restaurants para así poder maximizar la colaboración). Pareciera ser trivial el gerenciar la diversión, pero los datos indican que es un factor clave en la atracción, retención y colaboración.
• Incrementar el descubrimiento y el aprendizaje: en lugar de enfocarse en el aprendizaje tradicional de aula, el énfasis está puesto en el aprender haciendo. Google ha incrementado el descubrimiento y aprendizaje mediante rotación de proyectos, aprendiendo de errores, incluso invitando a personas como Al Gore o Lady Gaga para conversar con sus empleados. El aprendizaje contínuo por interés propio y la habilidad de adaptarse son competencias core de los empleados de Google.
• Los datos no definen, sino que convencen: El punto final del éxito del equipo de People Analytics ocurre no en la fase de análisis, sino en la presentación final de las propuestas a los ejecutivos y gerentes. En lugar de demandar o forzar a los gerentes en aceptar sus propuestas, trabajan como consultores internos influyendo en la gente en cambiar en función del poder de los datos y las recomendaciones que presentan. Como sus audiencias son altamente analíticas, los datos sirven para cambiar las opiniones presentes y generar influencia.

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¿Cómo lograr el equilibrio entre la vida y trabajo es una pregunta frecuente?

Para comenzar la semana laboral, te proponemos las respuestas que da Nigel Marsh al tema en su video TED? Una reflexión que escapa a las soluciones de "tiempo flexible", teletrabajo y otras ideas y soluciones corporativas, poniendo el acento en la responsabilidad individual de las elecciones personales.

¡Esperamos te guste!

Ideas, sugerencias, comentarios o consultas son siempre bienvenidas. Contactanos haciendo click aquí.

Leyendo econtramos una entrevista publicada en Strategy+Business que nos pareció interesante compartir.

En "The Discipline of Managing Disruption" se entrevista Clayton Christensen, profesor de Harvard, y autor de "How Will You Measure Your Life", y de "The Innovator's Dilemma".

En este último, Christensen trabaja lo desarrollado en sus tesis de doctorado, en la cual investigó acerca de la industria de producción de discos rígidos y cómo algunas compañías de esa industria lograban mantener su éxito, generación tras generación. En su trabajo pudo encontrar como muchas compañías el éxito de sus prácticas pasadas dificultaban el que pudiesen reaccionar de manera efectiva a nuevos competidores disruptivos. A medida que las compañías se enfocan en sus mejores y más rentables clientes, podrían no darse cuenta de competidores, como por ejemplo pequeños start ups, que podrían estar desarrollando su creatividad y así generar capacidades innovativas para lelgar a clientes que los "grandes" ignoran. Cuando ya es tarde, estas nuevas empresas se están robando el mercado con sus nuevas mejores y más económicas maneras de resolver los problemas de los clientes.

Otro punto desarrollado por Christensen es cómo las empresas desarrollan nuevos productos. Inicialmente la estrategia más efectiva es desarrollar productos de alto nivel de confiabilidad. Para eso quizás la mejor manera es una arquitectura de producto propietaria e independiente de otras compañías. Luego, cuando la industria madura, y el desempeño de los productos es más de lo que la mayoría de lo que las personas necesitan. Ese es el momento en que la mejora estrategia de competencia es la modularidad. Los innovadores que son rápidos, flexibles y con capacidad de respeuta y así pueden dirigir estrategias de precios premium.

Christensen continúa luego desarrollando otras ideas, como el riesgo de algunas métricicas (como por ej. el retorno interno de la inversión), el rol de los líderes y el trabajo a largo plazo.

Te invitamos a leer la entrevista completa haciendo click aquí.

El reciente informe publicado por KPMG "People are the Real Numbers" plantea lo que aparece como un tema recurrente en varios medios: la necesidad de los profesionales de Recursos Humanos de desarrollar sus habilidades en la utilización de datos y analytics. Dicho de otra manera, comienza a desarrollarse con más fuerza la necesidad de contratar un nuevo tipo de perfil de profesional de Gestión de Personas: El especialista de Recursos Humanos en Analytics.

Según lo publicado por KPMG actualmente los equipos de Gestión Humana utilizan los datos de Recursos Humanos de una manera simple, genérica, obteniendo así poca información y conocimiento para predecir o descubrir problemas y fenómenos no evidentes que pudiesen tener un impacto positivo en el éxito de la organización.

Estas ideas también ya son conocidas para quienes hayan leído el blog de Nick Kemsley, de la Henley Busines School.

Algunas de las ideas del texto de KMPG

• Los Analytics de Recursos Humanos sobre rotación, compromiso, estadísticas de diversidad y valores de promoción actuales no brindan a los líderes del negocio información "inteligente" acerca del futuro explicando por qué es importante.
• Gestión de Personas debería utilizar Analytics y Data Mining para poder mostrar las conexiones, correlaciones y relaciones causales entre las métricas de Recursos Humanos y métricas del negocio. Esto permite informar estrategias y acciones a adoptar en la Gestión de Personas para vincular directamente las intervenciones de Recursos Humanos con la rentabilidad y resultados del negocio.
• Ahora es el momento de hacerlo porque con los nuevos sistemas informáticos de Recursos Humanos y el almacenamiento en la nube los datos de Recursos Humanos pueden ser almacenados en un lugar común en la red e integrarse y compartir con otros sistemas de gestión. También el software para estadística compleja es más accesible y disponible.

En el informe se da el ejemplo del análisis de datos de ausentismo:

• Se podría dar seguimiento a la información de ausentes por locación comparándolo con años anteriores, para que Recursos Humanos pueda mostrar la relación entre el ausentismo y los costos de eficiencia en la manufactura, y así los referentes del negocio podrán comenzar a entender el valor de la Gestión de Personas. Así se podría ver también la utilidad de programas de presentismo y bienestar, y su impacto en el negocio.

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