Un artículo publicado en el McKinsey Quarterly nos muestra como una técnica clásica de las Ciencias Sociales puede ser útil para encontrar y comprender el impacto y posición de quienes influyen en las organizaciones.
El uso de una herramienta así puede ser de mucha relevancia en todo tipo de procesos y situaciones, como por ej. cuando hay que generar procesos de cambio. En toda situación de Change Management no alcanza con enviar e-mails o presentaciones de Powerpoint para poder convencer y participar a los empleados de la necesidad del cambio. En estas situaciones identificar y comprender el rol que juegan los líderes informales es fundamental.
Una de las técnicas de interés en estos procesos es lo denominaod "snowball sampling" (bola de nieve), una técnica de encuesta ya clásica en el ámbito de las ciencias sociales, y frecuentemente utilizada en estudios sobre pandillas, consumidores de drogas y trabajadores del sex (población que evita participar en investigaciones formales). Utilizando encuestas breves (2 a 3 minutos) se solicita a los participantes que identifiquen algunos conocidos que podrían ser encuestados. Un nombre (o grupo de nombres) rápidamente se transforma en una bola de nieve, y se mantiene la confianza, ya que los referidos son dados de manera anónima.
Esta metodología puede ser implementada en ámbitos empresarios para comprender los patrones y redes de influencia que operan informalmente. Los líderes informales existen en toda organización, y son aquellos a quienes se recurre para dar información, pedir consejo, o saber acerca de qué ocurre realmente en la organización. Tienen un alto impacto en lo que los empleados piensan acerca del futuro, en la moral o el interés en participar (o impedir) el cambio.
Se podrían utilizar encuestas anínimas por mail preguntando acerca de a quién se acude cuando se tienen algún problema, a quién se le solicita cosejo, y otras preguntas similares. En ámbitos carentes de e-mail se puede utilizar encuestas en papel. Pidiendo por otras personas para encuestas, rápidamente se puede identificar a quienes influyen a través de la compañía. Cuando los nombres comienzan a repetirse 3 o 4 veces, es quizás hora de terminar de encuestar.
El artículo plantea que muchas veces las redes de influencia no tienen relación a los organigramas formales. Estas personas de influencia están en todos los niveles y área, y no son identificables por antigüedad o puesto.
De los trabajos de campo realizados, incluso se pudo observar que muchas veces los gerentes no saben correctamente quiénes son los empleados que tienen influencia, desaprovechando así estrategias más efectivas de implementación y cambio.
El saber correctamente quiénes son los que pueden influir puede ayudar a comunicar cambios, convencer escepticos, entre otras acciones importantes.
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En un post anterior desarrollábamos algunas de las ideas publicadas en el Quarterly de McKinsey. A continuación, algunas ideas para tener éxito con estas estrategias.
1. Pensar en "ancho" y no en profunidad.
Se trata de encontrar un amplio grupo de personas con influencia que sea heterogéneo en regiones, funciones, roles o perfiles. La diversidad de opiniones y experiencia ofrece mejores ideas, pero también facilita la comunicación posterior a través de toda la compañía y luchando contra la resistencia. No hay fórmula de definir cuántas personas son necesarias, pero si es importancia la diversidad. El objetivo es encontrar suficientes personas para poder generar conexiones en toda la empresa mediante un número pequeño de conexiones. En algunas empresas, ciertas posiciones tienen muchas conexiones.
2. Confiá, pero verificá
Es importante ofrecer participación voluntaria a las personas identificadas. El poder decidir el participar genera confianza y ayuda a alcanzar resultaods de alta calidad. Esta participación positiva puede desaparecer rápidamente si los participantes se sienten obligados. Es útil revisar antes con los referentes de Gestión de Personas y otras áreas que a quienes se va ofrecer participar en las acciones sean personas que generarán una influencia positiva.
3. No definir, sino co-crear.
Incluir a las personas de influencias como socios del cambio y no simplemente engranajes del proceso. El poder de las personas con influencia se diluye si se percibe que están haciendo simplemente lo que el Management quiere. Organizar comités, actividades, workshops y otras acciones pueden ser herramientas útiles para esto, inspirándolos, motivándolos y haciéndolos partes de los objetivos, inclusivo generando una sensación y deseo de empowerment que será contagiado al resto de la compañía.
4. Conectar los puntos
Para impulsar las oportunidades de sotener el cambio, algunas experiencias incluyeron generar forums on-line utilizando videoconferencias para que las personas con influencia se encuentren y se den apoyo mutuo. Se dividió a las personas en pequeños grupos, dirigido voluntariamente, y organizados en temas comunes. Este enfoque permitió más acciones tangibles, como también hizo más fácil que las personas puedan compartir con colegas trabajando en proyectos similares en otras regiones o unidades de negocios. La sensación de comunidad y sentirse líderes del cambio crece a medida que comparten prácticas, discuten ideas y discuten desafíos que ocurren. El dar importancia al comienzo a intercambios presenciales luego facilitó las interacciones por teléfono, e-mail o vide conferencia. Crear oportunidades de reunirse presencialmente tiene un alto nivel de retorno de inversión.
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Estas son algunas de los temas que se va tratando en la charla de Philip Evans, quien utilizando ejemplos de negocios que se transfomaron (como por ej. el cambio del paradigma de la Enciclopedia Británica a Wikipedia), va recorriendo algunos de los cambios que ya se pueden ver acerca de cómo pensamos los negocios.
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Hace pocos días fue publicado en el Blog de HBR una nota que plantea uno de los desafíos de los equipos virtuales: ¿Cómo crear conexiones a pesar de la distancia? El desarrollo de cada vez más empresas globales hace de este tema, un asunto crítico.
No se trata solo del uso de nuevas tecnologías, sino de cómo hacer de cómo desarrollar un nuevo conjunto de conductas. El artículo plantea 3 grandes categorías de conductas inefectivas para estos equipos.
1. Definir reglas fundamentales
Realizar un check in personal y profesional. Es común para los compañeros "preenciales" conversar acerca de lo que ocurre en la vida personal, compartiendo algún evento reciente antes de la reunión. Es menos habitural en los equipos virtuales. Esto último que parece estar vinculado a la "eficiencia2 olvida la necesidad del aspecto social de las relaciones humanas: necesitan sentir conexión. El hacer el check in impulsa el sentirse parte de un equipo.
No permitir el multi-tasking, que se ha encontrado es altamente frecuente en las conference calls. Algunos estudios plantean que el 90% de las personas lo hacen. Para la auténtica colaboración todos tienen que estar "mentalmente" presentes y comprometidos durante la reunión.
Limitar el uso del "mute", que elimina los sonidos que generaran unión.
2. Generar alineación
Un asunto clásico en cualquier situación laboral, también lo es en los equipos virtuales. Encontrar las razones que hace que objetivos personales y grupales (virtuales) se unan también deben ser desarrolladas. Puede ser por ej. el balance vida/trabajo. También quizás encontrar razones que vayan más allá del check in personal/profesional.
3. Crear franqueza
No es poco frecuente que la verdadera conversación comience al terminar la reunión. Hay habilidades no desarrolladas por parte de los gerentes que no logran que los participantes tengan un clima para poder hablar con libertad. Ya crear franqueza y autenticidad es muchas veces difícil para los equipos presenciales. Lo es más aún para los virtuales. Lograr esto es un aspecto fundamental para la productividad del equipo.
Promover los comentariso sinceros, o encontrar maneras de que generan momentos donde se revisa aquello "que no se está diciendo" son desafíos que deben ser resueltos. A veces el usar formas de compartir "anónimas" pueden ser una estrategia intermedia.
Cuando se esté realizando la transición no hay que olvidar cómo se enquistan muchas conductas, y que el cambio requiere tiempo. Pero si no comenzamos a hacer acciones para el desarrollo de equipos virtuales efectivos, será más difícil tener buenos resultados.
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Herminia Ibarra es una profesora de INSEAD de lectura obligada. Su libro "Working Identity" es un excelente camino para poder comprender cómo se desarrolla y modifica la identidad profesional. En este breve video reflexiona, desde una experiencia personal, acerca del desafío de ganar credibilidad en un nuevo rol.
Esperamos te guste el video. Ideas, sugerencias y/o consultas son siempre bienvenidas. Podés ponerte en contacto con nosotros haciendo click aquí.
