En Human Capital Media hemos encontrado un artículo de Jac Fitz-enz, quizás el mayor referente en medición e indicadores en temas de Recursos Humanos. A continuación, sus ideas respecto al uso de HR Analytics, traducidas al castellano.
Frecuentemente se cree que el campo de Analytics aplicago a Recursos Humanos es una ciencia mística, y el equipo de Capital Humano se ve involucrado solo tangencialmente en los proyectos de vinculados a la utilización de Data Mining? Pensar eso es un error. Todo proceso de implementación de Analytics comienza con preguntas simples, pero centrales, en temas como por ej. Selección, Desarrollo, Compromiso o Retención. Si es realizado apropiadamente, Analytics permite mirar simultáneamente a las conexiones de variables estructurales y relacionales que afectan al desempeño de las personas, y una vez que se los componentes de un asunto han sido identificados, las decisiones de qué, cómo, cuándo y cómo invertir, pasan a ser un asunto obvio.
También estas herramientas, que cuentan con el poder de la estadística, pueden ser utilizadas para preguntas más complejas como por ej. la eficacia de un sistema de gestión del desempeño, o el diseño de una iniciativa de tranformación cultural, para así poder encontrar relaciones causales antes desconocidas, o poder predecir el éxito de alguna acción.
Nunca ha sido el campo de potencial implementación de estas herramientas, como por ej. el Data Mining, tan fertil. Ya nadie pone en discusión que las personas sean un factor crítico para el éxito del negocio. Pero también el costo, y el retorno de la inversión de estas áreas, son un tema central en toda discusión, desde los supervisores, hasta los Directores.
El Data Mining permite tener el poder de saber dónde invertir, al entender dónde ofrecerían el mejor retorno de la inversión, como también convertir a la organización en un gran lugar para trabajar. ¿Vas a seguir fuera del tema?
Contactanos, para ver cómo podemos hacer que tu organización comience a aprovechar estas herramientas. Hacé click aquí.
Es frecuente que las ausencias de empleados sea una gran fuente de costos en las organizaciones. Frente a esa situación, baja la productividad, o no se sabe a quién convocar para cubrir al empleado ausente. También es frecuentemente que se tenga que contratar empleados temporarios o suplentes, aumentando así los costos.
En este tema encontramos un artículo que creemos es de interés para ver la solución que implementó Alegent Creighton Health e incluye la implementación de un sistema para la administración de los horarios y días de los empleados, como también un análisis más inteligente y eficiente de la distribución de las horas de trabajo.
Uno de los puntos interesantes de la experiencia es la utilización de modelos predictivos basados en Data Mining y Analytics para poder hacer un análisis de las necesidades del servicio. Este algoritmo predictivo analiza la demanda que tiene habitualmnte cada área de la organización y lo compara con lo solicitado por los líderes de cada sector. Con este análisis organiza el staff necesario, evitando errores frecuentes como por ej. el burnout de los empleados o asignar demasiados o pocos empleados a un horario determinado.
La utilización de esta herramienta facilita la elaboración de un presupuesto de costos más eficiente, pudiendo facilitar el cumplimiento de lo presupuestado, como también un adecuado balance entre las necesidades de personal para dar un servicio apropiado, y evitar situaciones de burnout por falta de personal en áreas y horarios determinados.
Este es otro buen ejemplo de la utilidad de las herramientas de Data Mining y Analytics en el ámbito de la Gestión de Personas pudiendo con ellas mejorar el desempeño de la organización financieramente y a nivel de servicio sin olvidar ofrecer mejores condiciones de trabajo.
Para ver la fuente, hacé click aquí.
Hay mucho más por hacer. Si te interesan estos temas, u otros, ponete en contacto con nosotros para ver cómo podemos ayudarte Hacé click aquí.
Te invitamos a sumarte a nuestra página de Facebook, una excelente manera de estar al tanto de todas las novedades del Blog y materiales adicionales. Visitala haciendo click aquí
También nos podés seguir por twitter @instare.com
El presente trabajo fue presentado por Juan Bodenheimer en el Congreso de Psicología del Trabajo organizado por la Universidad de Buenos Aires en el 2006.
DESARROLLANDO UN MODELO DE COMPETENCIAS – PROPUESTA METODOLOGICA PARTICIPATIVA
La publicación de “Testing for Competente Rather Than for “Intelligence” (McClelland, 1973) constituye un mojón en lo que actualmente conforma el día a día de la gestión de los recursos humanos en las organizaciones: El concepto de competencia. En el texto nombrado se cuestiona la correlación y causalidad de lo que se denominaba factor “g” para el “comportamiento exitoso” en el trabajo para introducir ya en el título el concepto de Competencia como elemento clave la predicción del “éxito en el trabajo” ubicando como objetivo la necesidad de identificar variables que predijeran el rendimiento laboral (Prieto, 2003).
Los importantes cambios en las organizaciones debido a las nuevas modalidades en la organización del trabajo (Aquí debemos pensar principalmente en la crisis y el fin del modelo taylorista/fordista de producción para pasar a diversas formas de organización del trabajo como por ejemplo “Just in Time”, Onismo, etc.) ha tenido importantes consecuencias en las calificaciones y competencias necesarias para los empleados de las organizaciones (Neffa 1998). Conceptos como polivalencia, trabajo en equipo, habilidades interpersonales son palabras comunes en todas las empresas y en todo anuncio buscando cubrir vacantes. Como se puede observar en la literatura (Neffa, 1998), el mercado de trabajo hoy en día se caracteriza por un comportamiento de contratación de empleadores que pone su énfasis en las calificaciones “polivalentes” o “genéricas” dejando en segundo lugar a calificaciones profesionales específicas (Buechtemann y Verdier, 1998) Esto se conjuga con el fenómeno del énfasis en la educación y formación profesional continua o adulta frente a la educación y formación profesional inicial. (Buechtemann y Verdier, 1998). Como se adelantara, el mundo actual no requiere solamente el dominar un oficio, acceder a un empleo en relación de dependencia y luego cumplir en tanto, el mercado de trabajo requiere ahora la capacidad de manejarse autónomamente, estar siempre listo para cambiar de trabajo, sin olvidar manejar situaciones de incertidumbre, coordinar, trabajar en equipo, etc (Gallart y Novick, 1997).
Ya en estas líneas hemos podido observar la utilización de los conceptos de calificación y competencia, conceptos que puestos en tensión indican un importante cambio en la conceptualización de la organización del trabajo y consecuentemente de la formación continua y profesional. La calificación implicaba los conocimiento necesarios para un puesto de trabajo como también la autonomía definida según el lugar de l trabajador en la estructura de mando de la empresa (Gallart y Novick, 1997). El paso a la competencia implica el traslado del acento del puesto de trabajo al trabajador, poniendo como asunto central la capacidad de aprendizaje de diversas tareas, que asimismo implica el desarrollo de diversas capacidades relacionadas con lo actitudinal. Gallart y Jacinto (1997) subrayan que las competencias constituyen patrimonios no propios de cada puesto de trabajo, sino de la persona del trabajador y por lo tanto se incorporan elementos individuales y sociales en trayectorias que son siempre únicas: Trayectorias únicas que contrastarán con un modelo de empleado que tiene una personalidad flexible y adaptable a los cambios de tareas, capacidad para trabajar con otros, negociar, tener una actitud proactiva, etc.
En las últimas décadas, debido al peso que de las teorías del Capital Humano, se ha propulsado a las empresas al desarrollo de modalidades y tecnologías para la gestión de su personal que ha convertido a los “modelos de competencias” en práctica cotidiana. Estos modelos son listados de competencias “representativas” del trabajador de cada organización, competencias que ya han sido nombradas en este texto. La literatura le asigna a estas diversos nombres siendo los principales “competencias claves” (Vargas, 2004; Ott y Grotensohn, 2005) y, o “competencias genéricas” (Buechtemann y Verdier, 1998). Debido al extenso uso de este último término en el ámbito de la gestión de RR.HH. nos inclinaremos por el mismo.
En el ya clásico “Competence at Work” (Spencer y Spencer, 1993) se puede observar el interesante trabajo realizado en el servicio exterior de EE.UU. para poder determinar las competencias requeridas de los funcionarios para un desempeño exitoso en sus tareas. El modelo clásico planteado por Spencer y Spencer (1993) como también por McClelland (1973) implicaba en el uso de la técnica de Entrevista por Incidentes Críticos con empleados de alto y bajo desempeño para de esta manera poder comparar y evaluar cuáles son los comportamientos que los diferencian.
A pesar de ser esta metodología de trabajo una forma interesante para poder cumplir con este estudio, se podría cuestionar lo poco que involucra la misma al total de la organización en la detección de competencias, como también la adopción de las mismas para la gestión del personal (Sea esto en todas las fases involucradas en la gestión de los RR.HH. como por ejemplo selección de personal, desarrollo de carrera, evaluación de desempeño, capacitación, etc.)
Asimismo esta metodología tampoco implica el trabajo acorde a los objetivos estratégicos que cada organización posee. Esta técnica permite una óptima identificación de las competencias que diferencian al empleado de buen desempeño del de bajo desempeño, pero no constituye una herramienta de gestión a futuro, que nos permite identificar las necesidades futuras de la organización, que pueden ser diferentes debido a modificaciones en el mercado, o el interés de poder ofrecer nuevos productos, servicios, o quizás optimizar procesos internos. No podemos olvidar el rol estratégico que posee el desarrollo del capital humano de una organización para poder cumplir los objetivos de negocios.
El presente trabajo busca presentar una metodología que actualmente está siendo utilizada en un trabajo de consultoría con una Pyme, cuyo objetivo es el poder organizar y definir el modelo de competencias de la empresa.
XX es una organización con aproximadamente 10 años en el mercado argentino y que en la actualidad posee casi 30 empleados. Es una empresa que conjuga en el producto que ofrece servicio y tecnología constituyendo para sus clientes, entre los cuales se incluyen principalmente consultoras económicas, bancos, estudios de abogados, y similares, un referente y fuente de consulta en normativa financiera.
En los últimos años, debido a diversos problemas internos que finalizaron con situaciones de gravedad que obligó a la empresa a reducir su plantel en 30% y, ha comenzado un paulatino proceso de trabajo en la estructuración y profesionalización de la gestión de sus recursos humanos que comenzó con la confección de las descripciones de puestos, coaching con los dos dueños de la empresa, como también talleres sobre gestión del personal para los responsables de la organización (Gerentes y jefes con personal a cargo).
Continuando con este trabajo este año fui convocado junto a un equipo de consultores para el desarrollo del modelo de competencias de esta empresa, para, desde el mismo. poder continuar con el proceso de organización de la gestión de los RR.HH. de XX. Una vez finalizada esta etapa se prevee el desarrollo de un sistema de gestión del desempeño, como también el establecimiento de normas y procedimientos para la selección del personal.
Al enfrentar la situación, y relevar las modalidades utilizadas para el diseño o reconocimiento de las competencias de una empresa o de un empleado con alto desempeño en su trabajo (Técnica utilizada por Spencer y Spencer) se observó diversas dificultades que la literatura especializada en gestión por competencias no prevee:
Observando estos diversos puntos, se diseñó una estrategia acorde a la empresa, como también a la implementación eficiente y eficaz del nuevo modelo de competencias de la organización que permitiera superar los obstáculos enumerados.
El diseño consiste de un proceso de cinco talleres/seminarios en los cuales participarían los cuatro gerentes de la organización, como también jefes y algunos empleados senior de la empresa.
El primer taller constituye una introducción al concepto de gestión por competencias. A pesar de ya haber realizado algunos de los participantes talleres relacionados, otros no tenían ningún tipo de conocimiento del tema. Asimismo se consideró importante el motivar a los participantes mediante la comprensión de las razones y beneficios del la implementación de la gestión por competencias, como también darles herramientas para el trabajo posterior. En este programa se desplazó el rol de observador de conductas del consultor a los participantes. Con este fin, se realizaron breves ejercicios en el primer taller para comenzar a identificar conductas competentes en la organización. Asimismo se incluyó en el primer taller una participación de los dos socios, quienes debieron presentar una tarea asignada: Presenten a XX dentro de 5 años. La participación constituía una manera de validar el proceso dentro de la organización, como también poder indicar importantes expectativas para poder relacionar el modelo de competencias (En tanto conductas actuales que resultan en un comportamiento exitoso en el rol) con el proyecto de la organización (Constituyendo de esta manera el modelo una forma de gerenciar el desarrollo de los RRHH según los planes estratégicos de la empresa y el negocio).
Debido a la diferenciación que se hizo entre competencias genéricas y competencias técnicas, según lo planteado por Levy Leboyer (2003), se organizaron los talleres nro. 2 y nro 3 para trabajar estas competencias respectivamente.
En el segundo taller se solicitó a los participantes diversas representaciones de situaciones donde se observaran conductas “positivas o negativas” según estas constituyeran comportamientos exitosos o no dentro de la empresa. Asimismo los observadores también podían reconocer otras conductas no previstas.
Las diversas conductas presentadas u observadas fueron registradas para su posterior procesamiento.
En el tercer taller se solicitó una presentación de la función de cada gerencia dentro de la organización (Misión, tareas, objetivos, relación con el éxito de la organización, etc.) para ser posteriormente presentadas las que los participantes consideraban las competencias técnicas correspondientes. Durante este proceso se solicitó la permanente intervención de las otras gerencias, que permitía poder encontrar puntos en común con otras gerencias, pudiendo de esta manera identificar y discriminar las competencias genéricas de las técnicas.
Una vez registradas un importante listado de conductas de los primeros tres talleres (Conductas actuales o deseadas a futuro), se comenzó a agrupar las mismas según afinidad de contenido, y corrigiendo conductas similares o solapadas bajo otras conductas. Asimismo durante este proceso se contrastó las diversas conductas registradas con la presentación de los socios. También se debió considerar las descripciones de puestos (Las cuales fueron realizadas el año anterior, como primera etapa de la estructuración de las prácticas de RRHH. De la organización) y los cuadros salariales. Estos últimos estaban constituídos por cinco categorías. Las 3 primeras correspondían a puestos sin personas a cargo, siendo la principal diferencia la categoría 2 a 3, el grado de profesionalidad. La categoría 4 refería a puestos con personal a cargo, o cuya tarea constituía un aporte a la organización o necesaria para el mantenimiento de la misma. Finalmente la categoría 5 correspondía a los gerentes. Las conductas fueron por esto agrupadas en 3 niveles. El primero para los niveles 1 a 3, indicando conductas opcionales para las categorías 1 y 2 según el grado de profesionalidad (Categoría 3). Los otros dos niveles correspondían a las categorías 4 y 5. En el nivel intermedio también se indicaron conductas observables optativas según la persona tuviera personal a cargo o su tarea fuera de importancia estratégica al negocio. Durante todo el proceso de agrupamiento y organización del material de las reuniones 1, 2 y 3 se tuvo especial atención a conservar los términos utilizados por los participantes, para de esta manera poder dar un sentimiento de cercanía y autoría del modelo.
Una vez realizado este agrupamiento y control, se realizó una reunión con los socios, confrontando el modelo con la presentación que ellos realizaron, como también con diversas herramientas para utilizadas para el desarrollo de la estrategia de la empresa. También se revisaron diversos problemas pasados y presentes de la organización y de los empleados, realizando las modificaciones necesarias en el modelo para poder prever estos diversos asuntos.
En tanto esto no es un proceso que ha sido finalizado, se comentará a continuación las próximas etapas.
El taller 4 corresponde a un taller de validación. Aquí se presentará a los participantes el resultado del procesamiento de los datos de los talleres anteriores como también de la reunión y control con los socios. Aquí se observan posibles errores, solapamientos y conductas innecesarias o faltantes.
El taller 5 será la presentación definitiva del modelo, participando en este otros integrantes de la empresa, como también introduciendo los siguientes pasos de la aplicación de la gestión por competencias, como también las implicaciones del mismo. Se preveen diversas actividades para poder comenzar a comprender la utilización del mismo: Observación de película y análisis de la misma mediante el modelo de competencias. Realización de entrevistas de selección por parte de los gerentes y jefes buscando identificar competencias, etc.
Consideramos que este modelo es una interesante propuesta metodológica para poder desarrollar un modelo de competencias no solo considerando las conductas claves para un comportamiento exitoso, sino también considerando las necesidades estratégicas de la organización, y la participación de sus integrantes en la utilización del mismo para su propio desarrollo y el de la empresa donde trabajan. Es también un punto de trabajo necesario, el establecer metodologías adecuadas para el desarrollo de estos modelos, que no esté pensado únicamente desde la estrategia del negocio, o conductas actuales que permiten resultados exitosos, sino las dificultades de implementación a todos los niveles de las organizaciones.
Referencias Bibliográficas:
Gallart, M.A. y Novick, M.(1997): Reestructuración industrial, capacitación y redes productivas. En Gallart, M.A. y Bertoncello (Ed.): Cuestiones actuales de la formación. Montevideo. Cinterfor/OIT.
Lévy-Leboyer, C. (2003): Gestión de las Competencias. Barcelona. Ediciones Gestión 2000.
Ott, B. y Grotensohn, V. (2005): Grundlagen der Arbeits- und Betriebspädagogik. Berlin. Cornelsen.
A continuación, el trabajo presentado por Juan Bodenheimer en el Congreso de Psicología de Rosario del 2006
Abstract – Desarrollo de Competencias
La publicación de "Testing for Competence rather for Intelligence" (McClelland,
1973) muestra un punto de inflexión en el abordaje de la Gestión de los
Recursos Humanos en las organizaciones. El concepto de Inteligencia pasaría a
ocupar un lugar secundario y el concepto de Competencia sería de ahora en más
el eje ordenador para todas las tareas inherentes a la administración y gestión del
personal. Esto asimismo es acompañado por el pasaje a modalidades, por ejemplo, toyotistas o “Just in Time”, que implican cambios radicales en la organización de la producción y el trabajo.
Es así como hoy en día es cuestión cotidiana el uso de modelos de competencias, las cuales están relacionadas con la misión, visión y objetivos y
por lo tanto con las estrategias y características inherentes de cada empresa.
El lugar central que ahora ocupan competencias referidas a asuntos
principalmente actitudinales o destrezas personales y relegando a lugares
secundarios a competencias técnicas, implica pensar nuevas modalidades para el
desarrollo del personal, que supone el poder encontrar vías para superar paradojas o “disyuntivas” (Por ej. programas generales vs. características individuales), como también
correr el acento, actualmente puesto en la enseñanza, al aprendizaje.
En el presente trabajo se intentará puntualizar algunas de las paradojas de estos desafíos como también reflexionar acerca de posibles estrategias para abordar los nuevos problemas del desarrollo del personal en las organizaciones.
El Concepto de “Competencia”
Al revisar la literatura relacionada con Educación para el Trabajo observamos la utilización, que a veces parecería arbitraria de los conceptos “Calificación” y “Competencia”. Al poner ambos conceptos en tensión encontramos un importante cambio en la conceptualización de la organización del trabajo y consecuentemente de la formación profesional, que pasa a ser formación continua. Anteriormente la calificación implicaba los conocimiento necesarios para un puesto de trabajo como también la autonomía definida según el lugar del trabajador en la estructura de mando de la empresa (Gallart y Novick, 1997).
El paso al concepto de competencia implica el traslado del acento del puesto de trabajo al trabajador, poniendo como asunto central la capacidad de aprendizaje de diversas tareas, que asimismo implica el desarrollo de diversas capacidades relacionadas con lo actitudinal. Gallart y Jacinto (1997) subrayan que las competencias constituyen patrimonios no propios de cada puesto de trabajo, sino de la persona del trabajador y por lo tanto se incorporan elementos individuales y sociales en trayectorias que son siempre únicas. Trayectorias únicas que contrastarán con un modelo de empleado que tiene una personalidad flexible y adaptable a los cambios de tareas, capacidad para trabajar con otros, negociar, tener una actitud proactiva, etc.
En las últimas décadas, debido al peso que de las teorías del Capital Humano, se ha propulsado a las empresas al desarrollo de modalidades y tecnologías para la gestión de su personal que ha convertido a los “modelos de competencias” en práctica cotidiana. Estos modelos son listados de competencias “representativas” del trabajador de cada organización, competencias que ya han sido nombradas en este texto. La literatura le asigna a estas diversos nombres siendo los principales “competencias claves” (Vargas, 2004; Ott y Grotensohn, 2005) y, o “competencias genéricas” (Buechtemann y Verdier, 1998). Debido al extenso uso de este último término en el ámbito de la gestión de RR.HH. nos inclinaremos por el mismo.
Como plantea la literatura tanto educativa general o específica del desarrollo de competencias (Ver por ej. Levy Leboyer, 2003) habrían diversas maneras para el desarrollo de las competencias entre las que se pueden nombrar la formación previa al ejercicio profesional, los cursos de formación durante la vida laboral y el ejercicio de una actividad profesional (O sea la misma vida activa). Esto nos aproxima a una importante discusión en la literatura especializada. Diversos autores plantean diversas posibilidades para el desarrollo de las competencias genéricas. Por ej. Levy-Leboyer (2003) plantean la imposibilidad del desarrollo de las mismas en el sistema educativo formal, planteando que únicamente es posible esto en el puesto de trabajo real. Gallart y Novick (1997) opinan que es necesaria una fuerte integración entre los conocimientos que se adquieren en el sistema formal educativo y el aprendizaje denominado “on the job”, lo que constituiría la única manera de responder adecuadamente a las complejidades que requiere el nuevo mercado de trabajo debido a las nuevas modalidades de producción y el importante peso del sector servicios en la economía mundial. En Gallart y Jacinto (1997) también se plantea una postura como la planteada por Levy-Leboyer (2003), en tanto las competencias “constituyen conocimientos indefinibles que se aprenden en la experiencia social y laboral y que no pueden ser transmitidos en un ámbito escolar”, o sea conocimiento tácito en términos de Dixon (2001)
Mertens (1996) nos plantea, para el desarrollo de las competencias, la necesidad de un ambiente “productivo”, propuestas donde se articulen educación/formación con trabajo y tecnología, en un ambiente adecuado: “Integración formación/educación/trabajo/tecnología” para superar prácticas fragmentaristas. O sea, como plantea luego, “La competencia no se puede aislar de la construcción de un entorno distinto de la organización y de las relaciones humanas en la empresa” (Mertens, 1996). Una idea afín puede ser encontrada en Geißler (2000), quien plantea la integración práctica y conceptual de trabajo y educación al plantear su concepto de “Organisationspädagogik”.
Asimismo, al revisar la literatura se puede observar la frecuente relación que se establece entre el concepto de personalidad y competencia genérica (Por ej. Kauffeld y Grote, 2002), subrayándose la necesidad de establecer de programas individuales según las características personales de cada participante (Mertens, 1996). Como plantea Levy-Leboyer (2003) las competencias se soportan no solo en los conocimientos declarativos (Pozo Municio, 2003), sino también en rasgos de personalidad[1]. ¿Cómo combinar la necesidad de individualización del desarrollo de competencias que plantea la literatura con programas que aplican indistintamente a toda la organización?
¿Cómo desarrollar competencias? Algunas ideas. Algunas propuestas.
La pregunta clave, luego de comprender el concepto de competencias, es cómo desarrollar las competencias de los integrantes de la organización, de acuerdo a lo relevado en la literatura especializada Esto implica planear los procesos y/o estrategias de capacitación que busquen resolver el problema de cómo lograr la transferencia. Esto significa: ¿Cómo lograr la capacidad de aplicación a la situación real de trabajo? ¿Cómo lograr que ese aprendizaje se mantenga en el tiempo y se desarrolle? Preguntas claves, que implican cierta reflexión sobre cuestiones básicas y problemas de fondo.
¿El capacitar significa la aplicación de herramientas educativas? O sea ¿El cambio de modelo al modelo de “Competencias” implica únicamente la utilización de otras herramientas e instrumentos?
Si uno estudia el constructo y el problema en profundidad observará las claves para comprender que el desarrollo de competencias no implica “Capacitación”, sino Desarrollo (En términos de la Educación Áulica tradicional): Esto significa el conceptualizar la tarea de los especialistas de otra manera, en la que la situación de trabajo debe ocupar un lugar central.
En este punto Geißler (2000) plantea una lógica clara para poder conceptualizar adecuadamente el problema del desarrollo de competencias. Aprendizaje que combina conocimiento explícito y conocimiento tácito, como también la capacidad de reflexión en términos de Schön (1998 y 2000): ”Combinar en forma práctica y conceptual aprendizaje y trabajo” ya que como se plantea en este trabajo, el trabajo no debería ser solamente lugar de aplicación de lo aprendido, sino un lugar de aprendizaje mediante la experiencia (Geißler, 2000). Vuelve a subrayarse los límites de la enseñanza áulica en términos de desarrollo de competencia, ya que estas están conformadas en gran parte por experiencia en situaciones críticas.
En este sentido es interesante observar en un importante holding de origen argentino cómo ha organizado y formalizado el concepto de experiencia en términos y función del desarrollo de competencias específicas: Uno de los programas/instrumentos de gestión de sus Recursos Humanos plantea la posibilidad de proponer rotaciones para tener experiencias laborales en sectores específicos de la compañía de acuerdo a las necesidades del desarrollo de cada sujeto.[2] Por ej. una persona con dificultades de planificación puede ser propuesto para rotar en sectores relacionados con esas tareas. Útil ejemplo de cómo convertir la experiencia laboral en estrategia de desarrollo.
¿Cómo utilizar la experiencia laboral en situaciones donde este tipo de estrategias no son posibles? (Una PyMes por ejemplo). En estas situaciones el pensar nuevos métodos para utilizar la experiencia como “aula”[3] deben ser pensadas, de acuerdo a las características de la organización. El especialista aquí debe convertirse en un diseñador de metodologías y estrategias pedagógicas que insten a la reflexión, con el acompañamiento de los pares cercanos de cada individuo, o sus jefes directos. Como se planteaba anteriormente: Que el día a día se convierta sea el aula.
Debido a las características intrínsecas del constructo “Competencia” se debe pensar de una manera flexible evitando caer en las trampas de la polisemia: No pensar el concepto “Trabajo en Equipo”, en términos de la características específicas de la Industria que corresponda, de la cultura, de las características de la empresa, etc. Trabajar en equipo no es lo mismo en una empresa donde se debe trabajar con personal de otros países a distancia, o por ejemplo en contextos de presión (Una guardia médica), etc.
Como claramente Levy Leboyer (2003) nos plantea, pensar en el desarrollo de competencias no puede ser pensado en términos de planes “ómnibus” que apliquen simultáneamente a todos los trabajadores mediante capacitación áulica con un “responsable” del curso. Nos enfrenta a abandonar tradiciones del “Curriculum” tylerianas, en términos de, por ejemplo, fijar objetivos, estrictas planificaciones, etc.
El desarrollo de competencias trata de crear y abrir permanentemente nuevos caminos para recorrer. Encontrar estrategias para que cada uno pueda cambiar su mirada al recorrer estos caminos, y motivarlos a iniciarse en ellos, ya que sin motivación por parte de cada sujeto, no tiene sentido en pensar en ningún tipo de estrategia de desarrollo competencia.
Bibliografía
[1] Este punto es cuestionado por parte de la literatura. Por ejemplo el trabajo de Wolf (2004), quien, al estudiar las competencias “sociales”, cuestiona la existencia de una relación entre competencia y personalidad.
[2] Lo que también claramente remite a la creación de trayectorias laborales personalizadas, en tanto compoetencia remite al sujeto.
[3] En términos de situación/oportunidad de aprendizaje
