A continuación, el trabajo presentado por Juan Bodenheimer en el Congreso de Psicología de Rosario del 2006
Abstract
A mediados del siglo XX aparece una de las tres áreas claves de la Psicología
del Trabajo: La Selección de Personal. La necesidad de seleccionar los soldados
más adecuados para la guerra sería el comienzo de los que es hoy una actividad
cotidiana de los psicólogos insertos en el ámbito laboral.
En los últimos años se puede observar una creciente inserción de profesionales
de otras disciplinas en esta tarea (Lic. En Adm. De Empresa, Lic. En Relaciones
del Trabajo, etc.) y una cantidad creciente de publicaciones, generalmente de Managment,
olvidando y relegando asuntos científico-técnicos claves de esta práctica.
En Alemania, en este contexto, por pedido de la Asociación Alemana de Psicólogos (BDP), se
estableció la Norma DIN 33430 ("Standards für die berufsbezogene
Eignungberteilung", traducible como Estándares para la Evaluación de la Adecuación en el Ámbito Laboral). El objetivo de la misma es poner otra vez en lugar central los
conceptos de Objetividad, Validez y Confiabilidad mediante la estandarización
del proceso de selección y rigurosas normas para cada etapa del procedimiento:
Que la Selección de Personal sea una auténtica Evaluación Psicológica Laboral.
En el presente trabajo se hará una presentación general de las características de esta norma, contexto, y reflexionar brevemente acerca de la implicaciones que podría tener la misma en nuestro medio.
Una escena habitual
La empresa decide cubrir un puesto debido a un aumento en el volumen de trabajo. Se comunica el requerimiento a Recursos Humanos comentando brevemente algunas características del puesto. Se toma como referencia la descripción de un puesto similar y se coloca un aviso en un buscador de Internet de importancia.
Comienzan a llegar una inmensa cantidad de curriculums respondiendo al aviso colocado. Se puede encontrar todo tipo de postulantes. Gente experimentada. Gente sin experiencia. Gente poco calificada. Gente sobrecalificada. Debido a la cantidad de curriculums y la urgencia de la búsqueda dos y a veces tres personas toman la tarea de preseleccionar los curriculums recibidos. Una vez que fueron elegidos los 30 mejores se pasa a la siguiente instancia.
Uno a uno son convocados los postulantes para ser entrevistados por Recursos Humanos. Justo uno de los integrantes del sector, responsable de estos asuntos, está de viaje. Así que debido a esta situación dos compañeros deciden cubrirlo alternándose en las entrevistas a los postulantes. Se toma alguna breve nota durante la entrevista y algunos días después, luego de haber entrevistado a todos las personas preseleccionadas se reúnen para discutir acerca de cómo continuar el proceso. Utilizando los curriculums van presentándose los candidatos y comentando si les parecen apropiados y por qué. El otro escucha atentamente y opina según lo que observa en el curriculum. Finalmente se deciden por tres.
Esta terna es convocada otra vez para ser esta vez entrevistada por la consultora que realiza los “psicotécnicos” para la empresa. En cada cita se les toma una entrevista semiestructurada, posteriormente un Bender en su modalidad proyectiva. Continúa el proceso con “un HTP” y quizás con un Philipson o un Rorschach. Finalmente se toma un desiderativo.
Luego de haber recibido los informes de cada uno de los postulantes, son convocados los candidatos para ser entrevistados por el futuro jefe. Una vez cumplimentada estas diversas etapas el futuro responsable junto a RRHH discute los resultados y deciden la incorporación de uno de los tres candidatos.
La Selección de Personal/Evaluación de Personal: Uno de los pilares de la Psicología del Trabajo
La Selección de Personal constituye uno de los tres pilares de la Psicología del Trabajo. Las Guerras Mundiales fueron el catalizador de la necesidad de la aparición y desarrollo de esta área de nuestra disciplina, como también sus instrumentos y herramientas, para colaborar en la toma de decisiones acerca de cuál era el trabajador más apropiado para un puesto determinado. En su momento, soldados eran seleccionados mediante el Assesment Center o las diapositivas del Test de Zulliger. Hoy en día estos procesos son cuestiones habituales de las empresas que nos rodean.
En nuestro país no ha hay cálculos realizados acerca de las consecuencias económicas de la selección adecuada o inadecuada de personal. Utilizando datos de otros países, podemos observar las importantes consecuencias de esta tarea. Según lo calculado por Wottawa (2000), haciendo un cálculo conservador, en la economía alemana se podrían ahorrar más de 30 millardos de Euros si los procesos de selección de personal fueran los óptimos. Obviamente debemos considerar las diferencias con la economía de este país europeo, pero este dato pone en un lugar central la relevancia de este asunto.
La selección de personal puede ser llevado a un concepto más abarcador que amplía el campo de acción de la psicología del trabajo en las organizaciones: Se podría pensar el concepto como Diagnóstico del Personal o Evaluación de Personal (Kanning, 2004). No se trata de únicamente la selección del mejor candidato para un puesto determinado. El cuadro desarrollado por Kanning es adecuado para presentar la situación.
|
|
|
Objetivo |
|
|
|
|
Selección |
Desarrollo |
|
Lugar de Aplicación |
Personas |
Selección de Personal |
Desarrollo del Personal |
|
|
Calificación / Competencias |
||
|
Requisitos de la Tarea |
Ubicar al Personal |
Desarrollo de la Organización |
|
|
|
|
||
Ya han pasado más de 100 años desde el inicio de la Psicología en el laboratorio de Psicología Experimental de Wundt en Alemania. Durante más de un siglo se han desarrollado diversos modelos, teorías y principios que abarcan un sinnumero de aspectos de la práctica profesional del psicólogo y de los posibles campos de aplicación.
Es así como también es fundamental en los procesos de evaluación o de “selección de personal” diferenciar entre dos asuntos íntimamente relacionados pero que deben ser identificados por separado: Los procesos de evaluación de la “adecuación” y la toma de decisiones. Como psicólogos nuestro campo de acción se encuentra en el primero, el de los “ejecutivos” en el segundo.
Como se comentaba en la introducción, hoy en día podemos observar dos fenómenos simultáneos referidos a los procesos de selección de personal. Por un lado se está frente a una incesante aparición de publicaciones referidas a la selección de personal desde la óptica del managment. Simultáneamente se puede encontrar en las publicaciones científicas un importante flujo de artículos referidos al intento de poder formalizar diversos aspectos de la selección de personal. El estudio de la validez y confiabilidad de las entrevistas o pre-entrevistas telefónicas son solo dos ejemplos. (Conway, J.M.; Jako, R.A.; Goodman, D.F., 1995; Stephan, U.; Westhoff, K., 2002).
LA NORMA DIN 33430
En este contexto es interesante revisar el desarrollo en Alemania de la Norma DIN 33430 referida a los Requisitos para las técnicas y su aplicación en la Evaluación de la Adecuación”. [1] (DIN, 2002). Esta norma ubica en un lugar central la evaluación de la calidad del proceso de las técnicas y procedimientos para la selección de personal como también la calidad de los proveedores de estos servicios. (Westhoff et. al, 2005)
Desde el 7 de Junio de 2002, el Instituto DIN[2] presenta y deja como “válida” a la norma DIN 33430: “Anforderung an Verfahren un deren Einsatz bei berusbezogene Einigungsbeurteilungen”[3]. Esta constituye el primer estándar de calidad a nivel mundial de este tipo, relacionar el mundo científico-académico y la praxis (Westhoff et. al, 2005).
Uno de los puntos más interesantes a nivel mundial de esta norma es que podría ser comprendida desde diversos ejes y por lo tanto tiene implicaciones en diversas áreas de la práctica profesional.
Según Kersting (2005), podemos comprender las áreas de influencia en dos ejes:
¿Qué plantea la Norma?
La Norma, entre otros puntos, define criterios de calidad y estándares para las herramientas utilizadas en la evaluación de personal, poniendo como criterios para la elección:
También se plantea un punto clave: La utilización de baremos que correspondan al candidato evaluado, y no que tengan más de 8 años de antigüedad.
Según la norma el procedimiento de evaluación debe ser planificado y documentado, con reglas explícitas de evaluación, procesamiento, análisis e interpretación de los datos, no debe tener más de 3 años sin ser revisado. Si se realizaran modificaciones en el orden de las etapas realizadas, estas no deben implicar diferencias y/o tener consecuencias en la comparación de los datos entre diversos candidatos.
Es también fundamental el establecer en forma previa, en el caso de utilizar técnicas para recolectar datos o de observación de conducta (Por ej. Entrevistas de Selección, Pruebas de Trabajo, Assesment Center), las categorías de registro y análisis.
Todo debe estar documentado de manera que aquel que encarga el trabajo de Evaluación pueda revisar el proceso, datos, análisis y conclusiones (Esto implica documentar todas las normas y reglas para la administración, ordenamiento de las fases, elementos utilizados, pautas de registro, análisis, observación, interpretación, procesamiento, etc.)
Asimismo es objeto de la norma especificar las responsabilidades de los actores involucrados.
Aquel responsable por el proceso tiene como responsabilidad la Planificación y Ejecución del proceso, como también la puntuación e Interpretación de los resultados, como la elaboración del informe para el cliente. Algunas de las tareas pueden ser delegadas, pero otras no, entre las que se encuentran:
También la norma establece las calificaciones y conocimientos de los involucrados.
Por ej. en relación al establecimiento del perfil:
Conocimientos sobre descripción de puestos, análisis funcional, métodos de análisis de las necesidades de un puesto, de instrumentos para la realización de una descripción de puestos, métodos para la operacionalización de características necesarias, etc.
O en relación a los instrumentos:
Conocimientos sobre técnicas de evaluación, conocimientos básicos de métodos estadísticos, de teorías de evaluación psicológica, de medición, de metodología de evaluación, posibilidades de aplicación, métodos de diseño de pruebas, conocimientos de validez, confiabilidad, objetividad, etc.
Asimismo se establecen requisitos de calidad para las Entrevistas u Observaciones.
Por ej. en el caso de las entrevistas observamos los siguientes requisitos:
Clasificación de entrevistas, planificación de guías de entrevistas, técnicas para preguntar o formular, criterios de registro y evaluación de entrevistas, áreas de indagación y normativa legal vigente relacionada.
Tampoco se descuida la planificación de las reglas y métodos de preselección de los candidatos, como tampoco la necesidad de informar a los candidatos acerca del puesto para el cual se está postulando.
Claramente la norma está diseñada en función de los criterios y supuestos de la Total Quality Managment, que ha fundamentado el desarrollo de normas de calidad de aplicación internacional como lo es la ISO 9001.
Más allá de las discusiones a nivel práctico y/o teórico, es interesante reflexionar acerca de la propuesta de la norma DIN 33430 que busca establecer requisitos básicos para diseñar procesos para la Evaluación de Personal, pudiendo de esta manera ofrecer tanto a empresas, como también a candidato procesos de calidad que le asegure a las empresas transparencia, objetividad, validez y confiabilidad.
Asimismo la estricta documentación del proceso, sea esta tanto en el diseño, como también en las reglas utilizadas, o en los datos relevados, permite un control del proceso, y replicación del mismo, como también un continuo mejoramiento del mismo para de esta manera cubrir las necesidades cambiantes de las empresas,
En el contexto Argentino esto nos lleva a reflexionar acerca de los instrumentos de evaluación utilizados. ¿Son estos válidos para su utilización en el ámbito laboral? ¿Han sido estudiados en relación a su validez y/o confiabilidad? ¿Utilizamos baremos actuales acordes a la población evaluada? ¿Tienen aquellos involucrados en la Selección de Personal las calificaciones necesarias para las tareas que realizan?
Usando la situación planteada al inicio: ¿Cómo se estableció el perfil a cubrir? ¿Quién se encargo de ello? ¿Qué criterios se utilizaron para la preselección de candidatos? ¿Fue esto uniforme? ¿Cómo se entrevistó? ¿Se relevaba lo mismo sin importar quién era el entrevistador? ¿Eran válidos para el contexto o población los instrumentos de evaluación utilizados?
Estas preguntas no solo nos invitan a la reflexión acerca de qué procesos de evaluación de personal estamos realizando, sino también a la ética de nuestra práctica cotidiana.
Para concluir, de una pequeña encuesta realizada en forma electrónica a personas que realizan evaluaciones de personal (n=25) podemos observar lo siguiente:
52% No utilizaban descripciones de puestos a medida de la empresa
36% Había fijado previamente reglas para analizar y/o evaluar la información de preentrevistas telefónicas, CVs, empleos anteriores, tests psicológicos previos a las entrevistas, etc.
56% No prepara las entrevistas en forma escrita
8% Evalúa las entrevistas con esquemas de evaluación/puntuación
28% No tienen prácticas sistematizadas para solucionar los errores realizados en las entrevistas
40% Recibe anualmente 10hs o menos de Capacitación relacionada a la Selección de Personal
56% No está suscripto a publicaciones relacionadas a la Selección de Personal
Bibliografía:
[1] “Anforderung an Verfahren und deren Einsatz bei berufsbezogenen Eignungsbeurteilung”.
[2] Deutsche Institut für Normung. “Instituto Alemán de Normalización, entidad técnico científica responsable de representar a las normas alemanes en ese país y en el exterior. Es responsable por ej. del ya conocido tamañazo “A4”, equivalente al Instituto IRAM en Argentina
[3] Esto podría ser traducido como “Requisitos a los Instrumentos y su Aplicación en la Evaluación de Selección de Personal”
A continuación, el trabajo presentado por Juan Bodenheimer en el Congreso Argentino de Salud Mental del 2007
En los últimos años podemos observar un progresivo aumento en la cantidad de publicaciones en diversos medios, académicos o no, acerca de las múltiples formas de aparición del malestar en el trabajo. Melamed (2006) hace una completa presentación de diversas patologías propias de los ámbitos laborales. El Burn-Out es quizás uno de las síndromes/patologías más citada en los medios en los últimos años. A esto se agregan otros clásicos ejemplos. Día a día nos rodeamos de personas que comentan el “stress” que tienen en su empleo. En situaciones más extremas escuchamos de fenómenos que psicopatológico que son ya habituales hace años en otros países como lo son la muerte en el trabajo por una conducta adictiva e imposible de ser frenada de trabajar en forma continua hasta superar los límites que nos impone nuestro organismo. Asimismo escuchamos de los “Workalcoholic”, adictos a su trabajo que no pueden desconectarse del mismo y disfrutar las diversas satisfacciones que nos ofrece la vida. Tampoco podemos olvidar el, lamentablemente, cada vez más frecuente mobbing, o “acoso psicológico”, donde la víctima recibe todo tipo de agresiones en su lugar de trabajo en los que se incluye la humillación, la agresión verbal o desmoralización con diversas actitudes de colegas o superiores.
El título del libro de Relamed (ver supra) nos introduce en las razones del presente trabajo: “Empresas Depredadoras”. Este título nos hace pensar en las empresas como “entes”, como organizaciones que devoran la salud de quienes las integran. Y al preguntarnos acerca de quiénes son aquellos que simbolizan al Capitalismo Voraz (y por lo tanto a “La Empresa”), responsables del origen de títulos de libros como el de Melamed, la postura del presente trabajo es ubicar al Gerente como aquella la figura que supera al Empresario como rol representativo de estas empresas depredadoras. Sin ser el poseedor del capital, es aquel que mediante sus acciones diarias, y acción directa mediante la organización de los procesos y las gestiones que permiten la producción, sea de servicios o de productos, la reproducción de los modos de producción.
Peter Drucker nos permite comprender claramente el rol del Gerente dentro de las organizaciones de producción modernas. Al reflexionar acerca del lugar, definición y sentido del “Gerente” hace historia y encuentra que en un primer momento el Gerente era aquel “responsable del trabajo de otros” (Drucker, 2003: 447). Al continuar con este abordaje encuentra esta definición como inapropiada en tanto no podría explicar muchas de las situaciones actuales en las empresas. Es así como comienza a observar que el Gerente tiene como funciones el planeamiento, la organización, la integración y la medición. Es aquel que debe lograr que el todo rinda más que la suma de las partes. Drucker utiliza la analogía del Director de Orquesta: Aquel que logra que la suma de los músicos individuales logre convertirse en una unidad viva de ejecución musical. El gerente va un paso más allá, ya que no solo es el director de orquesta, sino que también es el compositor de la orquesta que debe ser ejecutada por el conjunto de sus músicos. Es aquí donde debe enfrentar la dificultad de equilibrar y armonizar las funciones de la empresa y aquellos que la integran: Administrar el trabajo y el trabajador. Y en nuestro capitalismo voraz esto implica también poder controlar uno de los ejes centrales del control de los trabajadores: La carga de trabajo.
El tener que crear un conjunto requiere el poder considerar en forma simultánea el desempeño y los resultados que logra la empresa, como también poder analizar simultáneamente el desempeño de todos los que participan en este desempeño sincronizado. Regresando a la analogía de la orquesta, el gerente no solo debe oír a la sinfonía que ejecuta la orquesta, sino también violín por violín siguiendo sus notas.
Vemos el lugar central que tiene el Gerente en el funcionamiento de cada empresa, de cada organización. Es él aquel que decide qué debe hacer cada miembro, cómo la tarea de cada uno se acopla al compañero y a la organización en su conjunto.
Ya habiendo introducido una idea del rol del Gerente, de quien es “Jefe” podemos acercarnos al eje de discusión del presente trabajo.
Si leemos con atención la literatura actual, como también los diversos productos y servicios que ofrecen las consultoras en términos de Salud en el Trabajo, podríamos encontrar que se fija casi siempre como única unidad de análisis al trabajador. Podríamos dar como principal ejemplo los diversos programas de Stress Management. Estos utilizan intervenciones únicamente orientadas al trabajador (Intervenciones cognitivas, ejercicios físicos, tareas de resolución de problemas, utilización apropiada del ocio) sin reflexionar acerca de la carga de trabajo que recibe cada empleado y por lo tanto responsabilidad o influencia de otras variables centrales (Organización del trabajo, modos de dirección del personal, etc.)
Es así como nos preguntamos: ¿Qué sentido tiene intervenir permanentemente en personas que son siempre víctimas de una organización del trabajo que fomenta diversos fenómenos patológicos y cuyo lay-out ellos no diseñan u organizan? ¿De quién es la responsabilidad? ¿Es apropiado centrar la responsabilidad de la “enfermedad” laboral y por lo tanto de su cura, en el trabajador? ¿Dónde ubicar el centro de intervención?
Como indicábamos anteriormente, siguiendo lo planteado por Drucker, el Gerente en la Empresa tiene un lugar central, y afirmando nuestra tesis, es el Responsable de la Salud de los trabajadores, en tanto él es quien organiza el trabajo, de modo adecuado o no a las características propias de cada persona.
Por suerte en algunos medios podemos ver algunos avances. Por ej. es interesante el trabajo de Kaluza, especialista en Stress en Alemania, quien ha desarrollado un programa denominado: “Gesundheitsgerechte Mitarbeiterführung”. que podría ser traducido como “Dirección de Personas de manera acorde a la salud”, constituyendo el concepto de Salud como un eje central en la Dirección de Personas, como un valor central en el ejercicio del ser gerente, y como un eje de acción. También en este punto es interesante el trabajo del Dr. Andreas Zimber bajo el Proyecto “Führung und Gesunheit” (Dirección y Salud) al centrarse en pensar acerca de cómo pueden los gerentes fomentar la salud:
Hay diversas estadísticas que nos permiten pensar acerca de lo que sucede en las empresas y el lugar de responsabilidad que tienen los gerentes en poder promover promover la salud en el trabajo. (Citado en Czikk de Harris Interactive):
Solo el 15% tiene la sensación de trabajar en un entorno de gran confianza
Solo el 17% creía que su organización fomentaba la comunicación abierta y respetuosa de las discrepancias
Solo el 13% mantenía relaciones de profunda confianza y cooperación con otros grupos o departamentos.
Es así como también podemos observar en la literatura en forma simultánea con el incremento de la literatura sobre las patologías en ámbitos laborales, la literatura de “Toxic Leaders”, de Líderes Tóxicos, concepto que en su definición agrupa palabras que son observadas como “negativas” por el público general, y a su vez también palabras que en forma creciente son consideradas como positivas: Deshumanizadores o desalmados se combinan con “racionalizadotes” o “performers”.
No buscamos con este trabajo ignorar otros niveles de lectura de estos fenómenos (Fenómenos sociales, representaciones sociales acerca del trabajo y los trabajadores, lecturas sistémicas de la organización, etc.), sino simplemente introducir otra lectura de las patologías de ámbitos laborales, para poder pensar en posibles vías de intervención, más eficientes y efectivas.
Es así como nos parecería interesante poder observar en nuestro medio iniciativas por parte de quienes tienen constante intervención en las dinámicas organizacionales de las empresas, y por lo tanto en la salud o no de quienes integran, acciones que tengan como eje organizador la Salud de quienes constituyen os pilares de toda empresa: Los trabajadores.
Bibliografía:
A continuación, el trabajo presentado por Juan Bodenheimer en el Congreso Argentino de Salud Mental del 2009
Pasan los meses y la duración de la crisis es incierta. Y cada pequeño aleteo una mosca pareciera dificultar las posibilidades de una pronta salida de la situación económica actual.
Y la crisis económica no es lo único que caracteriza nuestra época. Vivimos día a día en organizaciones que esperan más velocidad y respuesta. Mayor capacidad de ir cambiando de acuerdo a nuevas modas, necesidades y planes estratégicos. En un mundo tecnológico que nos convierten en instrumentos de una cadena de montaje. Charles Chaplin cuando en sus películas hacía parodias de los sistemas de producción taylorista pareciera haberse adelantado también a nuestros tiempos y ya desde ese momento pensaba en las consecuencias de la modernización del mundo.
Es así que las estadísticas nos muestran la frecuencia cada vez mayor de fenómenos psicopatológicos.
El objetivo del presente artículo es poder presentar el concepto de organización saludable y compromiso laboral para poder enfrentar la crisis y poder fortalecer las organizaciones, herramientas claves para enfrentar las dificultades que presentan la actualidad, no solo por aspectos económicos y políticos, sino también en función de los cambios en las relaciones de poder, tecnológicas y laborales de las organizaciones contemporáneas.
Quizás uno de los problemas que más rápidamente nos permite observar el problema planteado inicialmente es el estrés laboral, que cómo Marisa Salanova (2008) lo presenta, pareciera ser “el más de nuestros tiempos”.
Las estadísticas actuales indican que por ej. en Europa uno de cuatro trabajadores lo sufre. Siendo el segundo problema denunciado que tiene relación con el trabajo en ese continente. Según estudios realizados entre el 50 y 60% de los días de trabajo perdidos están relacionados con el estrés, y siguiendo los datos europeos los costos de este pueden ser estimados en los 20.000 millones de euros en 2002. Imaginemos los actuales valores en función de los actuales problemas.
El estrés laboral reviste su gravedad por las consecuencias en las personas (Depresión, ansiedad, agotamiento, baja concentración, insatisfacción, daños físicos) como también su impacto negativo en las empresas (Violencia abierta, absentismo laboral, aumento consumo de cigarrillo, menor desempeño, etc.).
Podríamos definir al estrés como la ocurrencia de emociones negativas que son evocadas por situaciones demandantes, y siempre está relacionado con estímulos que son amenazantes y están acompañados de diversos cambios fisiológicos.
Entre los diversos modelos para comprenderlo, a opinión del autor, el modelo utilizado por Salanova (2008) es operativo para la identificación de posibilidades de acción, al relacionar las demandas con los recursos, buscando maneras de equilibrar las situaciones y disminuir el nivel del estrés que sufre la persona. Esto implica trabajar e recursos (autonomía en el trabajo, apoyo social, percepción de autoeficacia, competencias mentales y competencias emocionales) como también las emociones/experiencias (Satisfacción, motivación) para tener una correlación de estos con la satisfacción, alto desempeño y presentismo.
En relación al estrés laboral tenemos fenómenos más relacionados con el mundo actual, como por ej. el tecnoestrés, como también otras formas de manifestarse, o consecuencias de este La adicción al trabajo, el mobbing (Ejercicio de violencia psicológica de forma sistemática sobre un período prolongado sobre un empleado).
Quizás otro de los “males de nuestros tiempos” que nos permita pensar la necesidad de promover organizaciones saludables sería el burn-out, y su inverso: El engagement.
Burnout consiste en un “estado mental persistente negativo y relacionado con el trabajo, en individuos normales, caracterizados principalmente por agotamiento, acompañado por malestar psicológico, sensación de baja competencia, disminución de la motivación y el desarrollo de actitudes disfuncionales en el trabajo” (Schaufeli y Enzmann, 1998).
Sus síntomas son el agotamiento, fatiga crónica, cansancio, distancia mental, baja implicación y desarrollo de actitudes negativas y disfuncionales, disminución de del desempeño laboral, auto-dudas, crisis de auto-eficacia, síntomas de malestar, etc.
Se estima que actualmente entre el 4 y 7% de la fuerza laboral sufre burn-out a niveles clínicos, y 16% son población de riesgo (Salanova, 2008).
Según los estudios de Schaufeli y Enzmann (1998) las poblaciones más afectadas son los profesionales de la salud (33% del total) y educación (27%). El modelo de la relación/balanza presentado anteriormente de demandas/recursos es también efectivo para poder evaluar las situaciones y tomar decisiones para la mejora. También aparece aquí la necesidad de percepción de reciprocidad, pudiendo definir esta como “Justicia percibida entre las inversiones y resultados que se ponen en juego en una interacción social”.
En esta situación, y con la creciente presencia de estos males, como también tantos otros, creemos que el concepto de organizaciones saludables es una herramienta clave para una promoción de la salud efectiva como también para el desarrollo de organizaciones sustentables.
¿Qué queremos decir con organizaciones saludables? Es poder pensar en organizaciones donde los trabajos sean saludables. Desde una perspectiva podríamos decir en función de aspectos “duros” (Sustancias con las que se trabaja, como también aspectos físicos del diseño de las tareas y puestos), pero, como también aparece en forma implícita al estar en un congreso de salud mental, desde las percepciones y aspectos cognitivos de las tareas. Esto significa poder incluir en el diseño las capacidades humanas, como las denomina A. Bandura. Por ej. la auto-reflexión, donde hablamos también de la auto-eficacia. La posibilidad de que cada persona pueda creer en sus propias competencias para el éxito en sus acciones futuras. La presencia de auto-eficacia tiene como consecuencia sensaciones de motivación y bienestar en cada individuo.
Y finalmente quizás más importante poder pensar en organizaciones donde cada trabajador se sienta “engaged”.
Un empleado “engaged” “tiene un sentimiento de conexión enérgica y efectiva con su trabajo”. (Schaufeli & Salanova, 2007). “Un estado mental positivo persistente y relacionado con el trabajo y caracterizado por vigor, dedicación y absorción”. (Schaufeli, Salanova, González & Makker, 2002).
El diseñar organizaciones con empleados engaged no es una utopía, sino únicamente un diseño que incluye diversas variables.
Recursos laborales, recursos personales, actitudes organizacionales, salud y performance.
El diseño de organizaciones que incluyan esos factores, implica el diseño de una espiral virtuosa, donde aumente el engagement de los individuos, donde la organización promueve la satisfacción de cada empleado, donde cada empleado obtiene y utiliza mayores recursos para enfrentar las demandas. Donde de esta manera día a día las “amenazas” del medio comienzan a no percibirse de esa manera. Esto simplemente tendrá como consecuencia una organización saludable. Donde la promoción de la salud de sus integrantes, y del medio, sea parte del trabajo cotidiano.
Bibliografía
Nos gusta empezar la semana con un video.
En esta oportunidad queríamos compartir alguno que de algún autor "clásico" o nuevo clásico. Con esa idea, y con el objetivo de recordar la importancia de pensar el trabajo como una experiencia que debe ser positiva y de desarrollo, nos decidimos con la charla TED de Mihaly Csikszentmihalyi, autor de referencia para el concepto de Flow, que puede ser explicado como ese momento de "fluir" en el cual la experiencia pierde la sensación del tiempo, y vivimos una satisfacción plena.
Las ideas de Csikszentmihalyi deben estar permanentemente presente en las tareas de cualquier profesional de Gestión Humana, ya que nos permiten recordar la importancia de poder encontrar un balance entre la tarea y la persona, para poder encontrar el punto donde el trabajo sea placer y desarrollo personal y profesional.
Esperamos te guste. Como siempre, no dudes en contactarnos: sea para consultar por más material, discutir o una idea, o conversar acerca de alguna necesidad de servicio que podamos ofrecer. Hacé click aquí para contactarnos.
Haciendo click aquí te invitamos a visitar la nota publicada en La Nación titulada "Las empresas incentivan a los empleados a través del arte", donde Juan Bodenheimer da su opinión sobre el tema.
Lo que puede ser una herramienta atractiva, y que genere interés y participación tiene también sus limitaciones, las cuales no pueden ser olvidadas.
Si te interesa continuar conversando al respecto, te invitamos a contactarnos haciendo click aquí.
