La transformación digital es un tema que está siendo altamente difundido, pero ¿realmente sabemos qué implica este proceso?
David Rogers afirma que la transformación digital abarca cinco dominios. Con la transformación digital, cambia la definición de los clientes, a quienes ahora son vistos como una red dinámica con comunicación bidireccional. La competencia se da a través de industrias “fluidas” (vs. Industrias definidas), por lo que a veces es difícil identificar socios y rivales.
Algo importante a considerar es la generación continua de datos en todo lugar, y el desafío que nos representa poder convertirlos en información valiosa. Antes al hablar de desarrollo, nos referíamos a procesos de larga duración y de mucha planificación. Ahora, trabajamos desde el agilismo o metodologías Agile, por lo que se considera la innovación como la toma decisiones basadas en pruebas y validación. Así, probar ideas se torna un proceso económico, rápido y sencillo. Finalmente, la propuesta de valor debe estar definida en función de necesidades cambiantes de los clientes, por lo que hay un trabajo continuo para identificar la próxima oportunidad de valor del cliente.
Este modelo es interesante porque nos abre el espectro de la transformación digital más allá de la tecnología en sí misma. Hablamos entonces de la gestión del cambio asociado a la adquisición o desarrollo de nuevas tecnologías, y su impacto en la cultura y la estructura de nuestras organizaciones.
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Cada vez que hablamos sobre qué es el Clima o cómo evaluarlo, no queda muy claro de qué se trata, ni para qué es importante medirlo. Si no entendemos lo que estamos midiendo, es muy difícil saber qué es lo que se va a hacer con eso.
Según lo que hemos estudiado, lo más importante es evaluar el Engagement o Compromiso. Para ello, debemos recurrir al modelo de Wilmar Schaufeli, quien define el Compromiso como “un estado mental positivo de realización, relacionado con el trabajo que se caracteriza por vigor, dedicación y absorción” (Salanova & Schaufeli, 2009). Al entenderlo así, podemos ver que nuestro objetivo es que la persona se relacione de determinada forma con su trabajo y con la organización.
En este modelo se trabaja con tres subdimensiones. El vigor lo define como la gran voluntad de dedicar el esfuerzo al trabajo y la persistencia ante las dificultades. La dedicación o estar fuertemente involucrado en el trabajo y experimentar una sensación de entusiasmo, inspiración orgullo, reto y significación. La última subdimensión es la absorción, que implica estar concentrado y felizmente inmerso en el trabajo, de tal manera que el tiempo pasa rápidamente y se experimenta desagrado por tener que dejarlo.
Los invitamos a que incorporen el modelo de Schaufeli como una herramienta para reconocer e indagar sobre lo realmente importante en cuanto a cómo la gente se siente con respecto a su trabajo. Finalmente lo que se quiere lograr es Compromiso o Engagement. Recordemos que no sólo somos responsables de dar trabajo, sino de colaborar a que las personas se den cuenta que tiene sentido y significado lo que están haciendo.
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Esta vez desde Santiago de Chile, te contamos sobre uno de los modelos más reconocidos para evaluar la capacitación. Donald Kirckpatrick desarrolló un modelo de cuatro niveles que nos permiten indagar sobre distintos aspectos luego de ofrecer una capacitación.
El primer nivel es la satisfacción o reacción, que se refiere a la respuesta inmediata del participante luego de haber realizado un curso. El segundo nivel es el aprendizaje o contenido visto en la capacitación. Cuando los contenidos son conceptuales, este tipo de evaluación resulta sencilla de realizar. Con esto nos referimos por ej. a recordar normativa o conceptos, entre otros ejemplos. Podría ser evaluar si el participante de una capacitación de seguridad sabe cómo actuar en caso de cierto tipo de alarma. La utilización de este nivel se puede dificultar cuando los contenidos de la capacitación son procedimentales y/o actitudinales (por ej. observar aprendizajes en el caso de una capacitación de liderazgo).
Un tercer nivel implica determinar si hubo algún cambio conductual después de la capacitación. Para evaluarlo de la mejor forma, es ideal contar con la observación de un tercero y no recurrir a autoevaluaciones. Finalmente, Kirkpatrick propone realizar una evaluación de resultados en donde se ve si la capacitación dada tuvo el impacto esperado.
Autores posteriores como Phillips, han propuesto calcular el retorno de la inversión de la capacitación. Este nuevo nivel es el que ha tenido un impacto profundo en las expectativas de qué hay que evaluar de la capacitación. Lograrlo de es de altísima complejidad, y frecuente no es factible. Algunos autores trabajan hoy en día en la utilización del “Utility Analysis” como un camino para poder lograrlo. A su vez Philips cambió el concepto del nivel 3 de cambio conductual a transferencia es decir si la persona aplica o no en su puesto de trabajo lo que vio en formación.
Más allá de los 4 niveles de Kirkpatrick, debemos pensar qué es lo que tiene sentido evaluar en las actividades que se ofrecen a nuestros colaboradores. De esta forma, podremos estar ofreciendo al negocio una perspectiva nueva o diferente sobre lo que hacemos.
Evaluar el retorno de la inversión de la capacitación es claramente algo que nos atrae, pero de por si tenemos temas que no merecen ser descuidados como lo es lograr que la capacitación se transfiera. ¿De qué sirve evaluar el ROI si lo que se trabajó en capacitación no fue aplicado? En este punto si hay mucho trabajo e investigación desarrollada, identificando qué factores favorecen o inhiben la transferencia -por ej. apoyo organizacional-. Pero eso es tema de otra publicación.
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No solo nos dedicamos exclusivamente a temas de HR Analytics. Nuestros comienzos son la Capacitación, el Desarrollo y la Evaluación.
Entre tantos temas con los que hemos trabajado se encuentra la capacitación en herramientas para gestionar “Conversaciones Difíciles”. Con habilidades como esta verificamos aquello en lo que siempre insistimos: nada más práctico que una buena teoría. Buenos modelos conceptuales llevan a buenas capacitaciones. Y en esta temática nos decidimos por “Difficult Conversations”, de Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen, ya que nos permite contar un modelo marco referencial.
Según ellos toda conversación difícil es aquella que se debe realizar, pero que a la vez tememos por las consecuencias que ésta pueda traer. Este tipo de conversación, combina 3 conversaciones que ocurren en simultáneo. Si las consideramos adecuadamente, nos podrá facilitar la resolución de las situaciones que se presenten en ellas.
Las 3 conversaciones:
Poder entender la dinámica de las conversaciones difíciles es el primer camino para transitarlas de manera efectiva. Creemos que este modelo es simple y efectivo para ello y esperamos te guste y te agregue valor.
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Una de las preguntas más frecuentes es ¿cómo comenzar a trabajar con Analytics? Para responder a esta pregunta de la mejor forma, tendríamos que hablar de la situación particular, de las capacidades, de la compañía y de los problemas a resolver. Igualmente, te proponemos dos ideas a resolver para comenzar tu trabajo con Analytics.
Ser socios estratégicos es parte del trabajo con Analytics. Te invitamos que te reúnas con otras áreas del negocio, que hables con tus colegas sobre los temas que están en su agenda, para que puedas trabajar sobre ellos.
Poder comprender estos puntos es el camino para comprender qué podés emprender con los datos en tu organización.
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