El concepto de influencia y persuasión se ha ido investigando bastante en los últimos quince años en el marco de la psicología social. Robert Cialdini define seis principios que están en juego para influir y persuadir a otros.
Uno de ellos es la reciprocidad, es decir cuando le entregamos algo a otro, esa persona se siente obligado a responder a lo que le dimos para mantener el balance. La validación social tiene que ver con cómo queremos ser reconocidos por otros o incluso ser parte de la norma, mientras que la escasez alude al mensaje tradicional de “si no lo compras ahora o no lo usas ahora, después no va a estar”. El compromiso/consistencia, la autoridad y el atractivo son también principios claves para entender cómo persuadir a alguien.
Hay varias técnicas que se usan para apresurar la toma de decisiones al intentar influir a alguien. Una de las que propone Cialdini es la Técnica del secreto, es decir contarle algo con detalles a una persona, afirmando que es la única que lo sabe. Al hacer esto, se genera un vínculo particular con esta persona, pues se siente obligado a responder a la exclusividad con la que se recibió el secreto.
Vemos que lo que está en juego en la influencia son los vínculos que se generan entre las personas y el grupo. Esta y otras técnicas nos permiten pensar en cómo lograr que ideas, conceptos o proyectos que para nosotros son importantes puedan entrar en el juego del otro.
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Cuando alguien habla sobre su interés en implementar o desarrollar algún proyecto de HR Analytics, por lo general comenta que quieren medir y revisar sus indicadores, para posteriormente predecir conductas o anticipar comportamientos. La verdad es que cuando hablamos de indicadores no podemos hablar de predicción.
Por un lado, está el Analytics de índole descriptivo con el que podemos ver quiénes faltan, cuántas veces falta, qué días faltan o quiénes se van de la compañía, por ejemplo. Al describir trabajamos con indicadores que miden una variable en particular, y para ello recurrimos a la estadística univariada o bivariada.
Otra parte del trabajo se refiere al Analytics predictivo, que nos permite anticipar comportamientos. En este nivel se trabaja con estadística multivariada para usar datos que nos lleven a encontrar modelos, es decir la combinación de variables que explican un problema.
Por supuesto que HR Analytics implica tanto la medición como la predicción, pero cada acción se refiere a un nivel de complejidad distinto. Además, es importante reconocer que para estos proyectos es fundamental la calidad de los datos del negocio, pues son la fuente de nuestro trabajo.
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En esta oportunidad te queremos compartir uno de los libros que más usamos para pensar nuestras capacitaciones: Presentation Zen de Garr Reynolds. Este autor nos permite pensar distintos conceptos para la realización de presentaciones efectivas.
La propuesta de Reynolds no se centra en la oratoria, sino inicialmente en saber qué es lo que se quiere presentar. Si se entiende cuál es el mensaje que se quiere dejar, se podrá tener un foco claro sobre el cual trabajar. También destaca las diferencias entre ayuda visual, presentador y entregable/informe. Es importante identificar cada concepto para no caer en el error más común: hacer slides agotadoras de ver, similares a una enciclopedia.
Las ayudas visuales no son un documento para entregar, ni el sustituto de quien realiza la presentación. Si las diseñamos correctamente, evitaremos el efecto teleprompter, y tendremos imágenes que acompañan el mensaje del presentador. Una ayuda visual no debe robar el lugar de la persona que hace la presentación.
Otras características que desarrolla Reynolds son la simpleza y el minimalismo. Recomienda que las ayudas visuales no se deben recargar demasiado, incluso propone dejar espacios en blanco pues pueden facilitar la transmisión del mensaje.
Este modelo es una buena herramienta de referencia para entender las presentaciones. Es una propuesta diferente pero efectiva que focaliza en el mensaje claro, en el diseño simple pero justo, y en la función de la ayuda visual como acompañante del discurso.
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Tanto el coaching como la promoción del desarrollo personal han tomado relevancia en los últimos años. Uno de los principales temas que se tratan en este marco es el de cambio de hábitos. Para entender este concepto debemos hablar de Prochaska, quien quiso comprender cómo es el proceso de cambio de hábitos o comportamientos de las personas.
Prochaska inició sus investigaciones con personas que dejaban de fumar y logró identificar una serie de pasos que explican el proceso de cambio de hábitos. A pesar de ser un modelo que surge de investigaciones clínicas, se trata de un modelo transteórico. En otras palabras, no se limita a una sola teoría, sino que puede servir como herramienta general.
Se plantean las siguientes seis etapas para lograr el cambio de hábitos: pre-contemplativa, contemplativa, preparación, acción, mantenimiento y terminación. En un principio las personas no reconocen que hay algún problema para cambiar, es decir que no identifican algún hábito o comportamiento problemático. Luego, empiezan a tener cierta conciencia del problema, pero sin tener noción sobre cómo encarar el cambio. Posteriormente se inicia la planificación del cambio, hasta su implementación propiamente dicha.
Hacia el final del proceso se deben consolidar los logros obtenidos, mientras se previenen las caídas o recaídas en los hábitos problemáticos. El objetivo máximo es llegar a la fase de terminación, en la que no hay tentación alguna para retomar el hábito sobre el cual se trabajó y en donde se logra salir de la espiral del cambio.
Si te interesa ayudar a gestionar procesos de cambio en las personas, te invitamos a consultar el modelo de Prochaska en su libro Changing for Good. Con esta herramienta vas a poder identificar y comprender cada etapa del cambio y pensar en las intervenciones adecuadas en cada momento.
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Dos temas que surgen con frecuencia al consultar por el trabajo con HR Analytics son el Ausentismo y la Rotación, pues son problemas que generan altos costos y múltiples complicaciones secundarias. Hay mucho por hacer desde Analytics, pero antes de ello debemos sortear un primer obstáculo: pensar que se trata solamente de medir. En realidad el problema no es monitorear cuántas personas renuncian o están ausentes, sino entender POR QUÉ faltan. Nuestro enfoque parte de la indagación de distintas variables o fuentes que se estudian para saber cuáles son realmente los factores que explican ambos problemas.
También trabajamos sobre las creencias o supuestos que se tiene sobre el ausentismo. Por ejemplo, las mujeres faltan más, los hombres faltan más, los jóvenes se van, los mayores faltan… Indagar sobre estos supuestos permite reconocer por qué la gente cree que se dan esos problemas para después estudiar si realmente es así.
Nos proponemos revisar Estado del Arte para no reinventar la rueda, es decir para no estudiar lo que ya está más que estudiado en publicaciones científicas. ¿Qué sabe la ciencia sobre la rotación y el ausentismo en cada región/país, en cada industria?
Otro punto para trabajar es sobre las variables contextuales. Hay muchas variables del entorno que impactan sobre la rotación y/o sobre el ausentismo en tu compañía: jefes, compañeros, áreas, regiones, etc.
Con todas las variables mencionadas, comenzamos a buscar qué datos hay disponibles en los sistemas para tener información sobre cada uno de los problemas. La idea es pensar qué combinación de estas múltiples variables permite explicar por qué la gente se ausenta, o por qué la gente falta.
Nuestro trabajo se funda sobre la metodología de la investigación clásica y el uso de estadística multivariada, pero va más allá de eso. Nuestro trabajo es aplicado, pues nos interesa ofrecerte un plan de acción para resolver los problemas en tu compañía.
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