Data Mining, HR Analytics, Talent Analytics, Workforce Analytics, Modelos Predictive, Predictive Analytics, Visualización, BI, Big Data, y muchos otros términos vinculados son palabras frecuentes en ámbitos de negocio, y de a poco comienzan a formar parte de la agenda de Gestión Humana, pero es frecuente que los profesionales del área desconozcan qué significan en profundidad, las aplicaciones y las implicancias que tendrán.
Es por eso que, aprovechando la tranquilidad del verano, hemos decidido ofrecer por primera vez como actividad abierta en Buenos Aires nuestra "Introducción a HR Analytics"
En un grupo pequeño de entre 6 y 8 participantes, veremos temas claves, para así poder comprender las posibilidades y complejidades de este tema clave de la agenda de Gestión Humana.
¡Ofrecemos en esta oportunidad una tarifa única!
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Hace varios años estudiamos los desarrollos de la Psicología Intercultural. Con el desarrollo de un mundo global, este asunto cada vez es más importante en la agenda de toda compañía. Profesionales de diversas latitudes y longitudes deben trabajar con otros, que a pesar de que compartan un idioma, poseen un trasfondo cultural que condiciona su conducta y su forma de observar y actuar en el mundo.
Las situaciones de negociación son un buen ejemplo de dónde lo cultural puede ser un obstáculo para el trabajo, dificultando llegar acuerdos que sean satisfactorios para cada parte. Es por eso que nos pareció interesante compartir una nota publicada recientemente en Harvard Bussines Review, donde revisa algunos aspectos relevantes de estos asuntos.
1. Adaptá la forma en la que expresás no estar de acuerdo: en muchas culturas no se considera apropiado decir que no se está de acuerdo, o indicar que el otro podría estar equivocado. Para algunos puede generar enojo y un quiebre en las relaciones. En otras, indicar ello es una invitación a conversar y negociar.
2. Identificá si hay que contenerse o decirlo todo: En algunas situaciones puede ser apropiado hablar fuerte, reír, mostrar emociones, pero para otros eso puede ser considerado una señal de poco profesionalismo. En países como Alemania se considera apropiado indicar malestares o disconformidades mientras sea dicho de manera calma.
3. Aprendé como la otra cultura construye confianza: en ciertos ámbitos la primera fase debe ser dedicada a construir confianza. En otras, se avanza rápidamente a la negociación. ¿Es un asunto de confianza cognitiva -confianza en en los logros, habilidades y confiabilidad del otro- o afectiva -empatía, amistad, u otras emociones?
4. Evitar preguntas cerradas de si o no: en ciertos lugares el "si" puede ser utilizado, pero quizás no signifique eso. En otros ámbitos "no" puede ser una invitación a continuar conversando. ¿Cómo se maneja cada cultura con afirmar o negar? ¿Lo consideran educado o prefieren no utilizar esas respuestas?
5. Cuidado en dejarlo por escrito: para algunos ámbitos, lo acordado verbalmente es suficiente. Dejarlo por escrito podría ser una forma de mostrar falta de confianza en el otro. Otros preferirán largos y detallados contratos.
Esperamos estas ideas sirvan para recordar que negociar con otro, sin importar que se utilice el mismo idioma, requiere considerar asepctos culturales que condicional el accionar y pensar de las otras partes.
Desde Instare estamos para ayudarte con nuestras herramientas y servicios en estos temas. ¿O querés saber más sobre estos asuntos? Ponete en contacto con nosotros haciendo click aquí para conversar acerca de tus necesidades.
Recientemente se publicó una nota en Psychological Science que nos recuerda algún viejo post. Nuevos estudios vuelven afirmar que aquellos que tienen la triada oscrua (Psicopatía, Narcisismo y Maquiavelismo) tiene más probabilidades de ascender a lugares claves de las organizaciones que aquellos que no tienen esas características. Aparentemente habría una correlación entre puntajes elevados en esos factores y buenas perspectivas de carrera, incluyendo posiciones de liderazgo y salarios m´s altos.
Ya múltiples trabajos y autores han presentado los costos de las conductas negativa, pero a su vez parecería que los "escaladores" de las organizaciones con las características antes nombradas podrían ser encantadores, ambiciosos y grandes negociadores. 
Un trabajo publicado en Social Psychological and Personality Science indicaba que Maquiavelismo estaría relacionado con posiciones de liderazo y satisfacción de carrera y narcisismos con salario, pero ese estudio no indicaba correlaciones positivas para psicopatía en el lugar del trabajo, quienes tienen inhabilidad en trabajar en equipo. Sos carismáticos, inteligentes y talentosos, pero sus dificultades en trabajar con otros, dificulta que obtengan altos niveles de éxito en su carrera.
Otros trabajos observan en cambio personas con rasgos psicopáticos que tienen éxito profesional. Estas personas presentaban altos niveles de asertividad y meticulosidad.
Al poner diversas investigaciones en contraste, encontramos ciertas diferencias en estos asuntos, pero, más allá de eso, vemos que claramente es un tema que debe continuar siendo estudiado, y para el profesional, un aspecto a considerar al trabajar en temas de desarrollo.
Algunas referencias:
Lilienfeld, S. O., Watts, A. L., & Smith, S. F. (2015). Successful Psychopathy A Scientific Status Report. Current Directions in Psychological Science, 24(4), 298-303. doi: 10.1177/0963721415580297
Spurk, D., Keller, A. C., & Hirschi, A. (2015). Do Bad Guys Get Ahead or Fall Behind? Relationships of the Dark Triad of Personality With Objective and Subjective Career Success. Social Psychological and Personality Science. doi: 10.1177/1948550615609735
Pronto estaremos en las Jornadas Anuales de ADRIL compartiendo sobre HR Analytics.
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Los beneficios de implementar HR Analytics son claros y evidentes: mejores resultados para el negocio, una gestión de personas con impacto real, y mejores condiciones de trabajo para la gente sería la triada que sintetiza un sinfín de aspectos que están detrás de cada uno de los pilares (negocio, gestión, personas).
El desafío de HR Anlaytics es su implementación. Para ello compartimos 4 pasos o aspectos que te pueden ser de utilidad
1. Problema y Pregunta. (Y subrayado y en negrita).
Si no es claro cuál es el problema a resolver podemos encantarnos por la herramienta, pero Analytics es un medio para un fin. Qué es lo que se necesita resolver o solucionar es el primer punto a definir. Eso implica ir al negocio y entender eso en profundidad. Nuestra sugerencia para ello es no preguntar "qué necesitás", sino "qué es lo que te desvela". Pocas veces la primera pregunta nos da útiles respuestas.
2. Metete. Tirate a la pileta.
Los datos NUNCA estarán ordenados y cómodos para ser trabajados. Seguramente estarán dispersos por varios sistemas, personas y no tenemos dudas de que estarán incompletos. El considerar esto es un problema es una excusa para postergar lo que hay que hacer. Esperar a que todo esté prolijo y ordenado puede significar nunca comenzar. En el camino de trabajo en cambio uno comenzará a entender efectivamente qué hay por hacer, y cómo hacerlo. No hay otra opción embarrarse y comenzar a trabajar.
3. Construir credibilidad del área de Gestión de Personas con el negocio
HR Analytics implica hablar el lenguaje del negocio. Hacer HR Analytics por Gestión Humana no es lo que realmente importa. No se trata de hacer más informes sobre la Gestión Humana. Es trabajar sobre lo que le importa a los gerentes (y al negocio). Es hora de nos hagamos cargo de nuestros datos, tomemos control sobre ellos, y trabajemos con el negocio para ayudarlos en lo que necesitan.
4. Simplifica (La simplicidad es la mayor sofisticación decía Davinci)
El mayor impacto de HR Analytics es cuando presentado de manera simple, clara y accesible. Usar términos entendibles por todos es un punto importante, evitando terminología técnica que solo algunos entiendan.
Tableros visuales, simples, claros e interactivos son generalmente exitosos.
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