Big Data es atractivo. Es seductor. Es fascinante. Es el futuro. Pero todavía no para la Gestión Humana. 
Continuamente insistimos en que el término, y más importante aún, el concepto, todavía no es tema de agenda de la agenda del área. Si lo es HR Analytics, que es una disciplina clave del presente y futuro de nuestra profesión.
En publicaciones anteriores explicábamos que Big Data implica las 4 V (Volume, Veracity, Variety, Velocity). El primer punto ya da la razón de nuestra postura (que comparten otros también, como por ej. el de este artículo reciente de Harvard Business Review)
En los HRIS (Human Resources Information Systems) almacenamos mucha información -y nadie puede decir que no tiene muchos más datos de lo que imagina-. Pero a lo sumo, tenemos decenas de miles de empleados, no millones o billones, lo que si estaría vinculado a Big Data, ya que implica una cantidad másiva de información. Esto marca la clara diferencia y por qué Big Data todavía no es el tema clave de agenda. No significa que no vamos a generar esa cantidad de datos, a la velocidad que lo hace el negocio, ya que el mundo de IoT (Internet of Things, que implica la conexión a la red de todo tipo de dispotivos) está cada vez más presente, y no faltará mucho en que podramos generar en tiempo real datos sobre la conducta y trabajar de loe empleados). Pero hoy todavía no.
Es por eso que todavía no necesitamos la complejidad de tecnologías que requiere Big Data (sistemas de almacenamiento y procesamiento distribuido/en paralelo), porque además del volumen, todavía no está en juego usar datos heterogéneos (video, imágenes, audio, texto), como lo hace Big Data.
Pero HR Analytics si es clave. Es una disciplina que ya no podemos seguir postergando o demorando, y las excusas ya van agotando:
Sabemos que hay asuntos que generan ciertas complejidades:
Pero estos pueden ser obstáculos para los que mediante creatividad se puede dejar de lado, o buenas herramientas para seguir postergando lo inevitable.
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Y el Congreso ya terminó. Comienzo a escribir estas líneas en el aeropuerto esperando tomar mi vuelo de regreso a Buenos Aires, entristecido de que estos bonitos días con colegas dominicanos terminan.
Ha sido una fantástica primera experiencia en República Dominicana. En esta oportunidad, presentando sobre temas que me apasionan y combinan muchos de los temas que vengo estudiando, investigando y desarrollando hace años: Evaluación, Procesos de Selección, Evaluación de Potencial, Calidad y HR Analytics.
Comparto aquí la presentación utilizada. No olvides utilizar el link para acceder a contenido adicional. Y con gusto podés escribirnos. Junto a Motivus, nuestro socio estratégico en República Dominicana, estamos deseosos de aportar y colegas y organizaciones con nuestro trabajo.
Mientras, podés seguirnos (o a mi) en Twitter, Linkedin o Facebook. ¿Tenés alguna foto para compartir del evento? Nos encantaría tenerla.
¡Gracias, saludos y hasta bien pronto!
Juan M. Bodenheimer
Las tecnologías y HR Analytics nos permiten un sinfín de posibilidades de insights a encontrar, que revolucionarán la Gestión Humana sin duda alguna. Dá a día surgen nuevas tecnologías que hacen más sencillo implementar una práctica de People Analytics. Trabajar los datos pasa a ser un proceso más simple, lo que permite iniciar un círculo virtuoso de insights que hará que el Directorio nos escuche con atención e interés.
Pero repetidas veces desde Instare debemos volver a insistir en reuniones y conversaciones con colegas y clientes que trabajar con Analytics no depende solo de las tecnologías. El obstáculo son las capacidades de los profesionales del área. ¿Qué preguntamos en cada análisis? ¿Cómo interpretamos los datos? ¿Qué técnica de análisis corresponde? ¿Qué datos incluir en el análisis? Esas son solo algunas de las tantas preguntas que los especialistas en HR Analytics deben saber responder. Y los profesionales de Gestión Humana ya no pueden seguir ignorando.
Si no se desarrollan las capacidades necesarias pueden aparecer todo tipo de análisis e interpretaciones sin sentido. Un ejemplo convertido en "clásico" es el análisis de correlación entre premios Nobel ganados por un país y el consumo per cápita del mismo.
Aunque no lo creas, hay una correlación más que interesante:
Los datos dicen, eso, pero la pregunta y el análisis que se hace no tiene sentido. Uno de los tantos errores del ejemplo es creer que correlacíón implica causalidad.
Ejemplos como estos hay muchos más (si te divierte el tema te invitamos a visitar este link, donde incluso encontrarás la correlación entre la cantidad de apariciones en películas de Nicholas Cage y personas que se ahogaron en piletas, entre otras tantas), pero lo más importante es volver a insistir que en la Analítica de Recursos Humanos...
No se trata solo de comprar tecnología: HR Analytics (o People Analytics, como prefieras llamarlo) se trata principalmente de formar personas y equipos con las habilidades y actitudes necesarias. De brindar, además de las técnicas apropiadas, una metodología y actitud analítica y rigurosa.
Este camino es clave para poder generar confianza y atención a esta nueva función,y así poder iniciar un camino en el que nos encontraremos con una nueva forma de pensar la Gestión de Personas.
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Nos referimos a menudo a situaciones y problemáticas características de la Gestión de Persona que se originan en la disímil velocidad con que el área incorpora las posibilidades brindadas por Analytics. En este artículo nos concentraremos en un efecto no tan evidente de la lentitud del área para incorporar soluciones de tecnología de datos y Analytics que ya están revolucionando muchas funciones de negocio: la posición de los directores y gerentes y su rol en la dirección de Talento.
El desarrollo teórico de la dirección de Talento y más precisamente de la motivación de los empleados es sin lugar a dudas uno de los grandes logros de la evolución de la disciplina de HR. Contamos hoy con teoría eficaz y probada, contamos con especialistas y expertos de referencia. Y sin embargo la práctica de la dirección de Talento sigue vinculándose (cuando no definiéndose) fuertemente con la experiencia subjetiva y la intuición de los gerentes.
Tal vez no se trate de un problema nuevo, pero debemos reconocer que su solución se vuelve cada vez más apremiante. En todo caso la interesante cuestión es ¿puede Analytics ayudarnos a realizar una mejor o más eficaz dirección de Talento? ¿puede ser un recurso valioso para lograr motivación?
Recientes investigaciones avalarían respuestas afirmativas, apoyándose en el rol que cumplen los gerentes aún en la actualidad. Estas investigaciones realizadas a nivel global en grandes empresas demuestran no solo que los directores poseen un rol crítico en el compromiso que asumen sus empleados sino que en el 85% de los casos el nivel de motivación de los empleados decae luego de haber transcurrido seis meses en el puesto bajo una misma gerencia.
Algunos de los motivos por lo cual esto sucede son bien conocidos: la fijación de objetivos no se realiza de acuerdo a las expectativas de los empleados, cuando se fijan objetivos ambiciosos en operaciones cuyos resultados no pueden definirse con precisión, cuando se fijan objetivos externos en tareas complejas (por ejemplo creativas o intelectuales) que por general implican la motivación intrínseca del empleado, las evaluaciones parciales de funcionamiento (que tienden a deformarse por la tendencia de los gerentes a privilegiar perfiles similares al propio, lo cual atenta contra la diversidad y genera clima de injusticia), el feedback ineficaz (por insuficiente o demasiado crítico), el mal uso del empowerment y fundamentalmente por la naturaleza repetitiva o incluso aburrida del trabajo o tareas.
Por alguna de estar razones, hace unos años Google implementó un proyecto, referencia obligada de los casos de aplicación de Analytics a problemas de GH, tendiente a determinar si eran necesarios los gerentes. Si bien el proyecto Oxígeno amerita un artículo completo, pensamos que por el momento podemos no llegar tan lejos. Lo que Analytics puede brindar a directores y gerentes es en primer lugar una guía para acercarse a sus empleados de modo objetivo y conducido por datos, dejando el arte y la intuición para etapas posteriores.
Por el momento la tecnología no es un instrumento de gestión más eficaz que directores y gerentes ni puede reemplazar a la gente para enfrentar problemas complejos que requieren soluciones creativas, pero sin lugar a dudas pueden ser el colaborador ideal para diseñar esquemas, procesos y flujos de trabajo adecuados, para definir los puestos correctos de las personas y supervisar y evaluar su desempeño.
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Atraer y retener empleados es un problema clave en casi cualquier organización. Pero a su vez conlleva la discusión y necesidad de comprender cuáles son los factores que hacen que los empleados se interesen por trabajar en una empresa, o por qué razones deciden quedarse.
Piaget decía que el problema de la psicología es que todos se sienten habilitados para hablar de ella. Algo similar ocurre en el área de la Gestión de Personas. No se trata de qué cosas creemos, sino de qué cosas han sido estudiadas y de las cuales hay evidencias.
Es por eso que nos parece no solo interesante, sino también útil, compartir uno de los aspectos que relevó el Benchmark de Métricas de Gestión Humana de América Latina del 2016 (publicado en noviembre) del CEB -institución de referencia en la recolección de datos y buenas prácticas del mercado.
En este gráfico podemos observar la relevancia para la atracción y retención de diversos elementos que pueden integrar la Propuesta del Valor del Empleado de una organización.
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